Carriereontwikkeling in een platte organisatie is geen paradox. Je vult het anders in. Lees hier hoe.
Traditioneel betekent groei in bedrijven dat werknemers de hiërarchie van onder naar boven doorlopen. Organisaties stellen zeer gestructureerde loopbaantrajecten op voor werknemers in de hoop dat hun opmars door de bedrijfsrangen hen zal motiveren om beter te presteren. Dit traditionele groeimodel laat echter nauwelijks ruimte voor persoonlijke groei – terwijl millennials dat idee juist steeds belangrijker vinden.
Natuurlijk is het niet zo dat alle bedrijven de persoonlijke ontwikkeling van hun werknemers negeren. Alleen blijkt het verbeteren van de marges vaak net iets belangrijker te zijn dan de persoonlijke kwaliteiten van hun werknemers. Een goede manier om dit te doorbreken is om het begrip “groei” anders in te vullen en te beseffen dat het geen synoniem hoeft te zijn voor verticale stijging.
Kansen creëren voor laterale groei
Als bedrijven stoppen hun werknemers in vaste loopbaantrajecten proberen te dwingen en hen aanmoedigen om hun aangeboren interesses te onderzoeken, leidt dit tot meer creativiteit en diversiteit bij het oplossen van problemen. Leiders kunnen horizontale groei bevorderen door belangen en potentieel te herkennen, door kansen te creëren in alle divisies en door het nemen van risico’s te belonen.
Dat helpt om autonomie te creëren en het veilig te maken om nieuwe ideeën naar voren te brengen op andere gebieden dan alleen de eigen rol. Wanneer mensen zich geen zorgen hoeven maken over het bereiken van hogere posities of titels, kunnen ze meer variatie aanbrengen in hun verantwoordelijkheden. Men gaat op zoek naar een roeping door te experimenteren, waardoor meer betrokkenheid ontstaat en de productiviteit toeneemt.
CEO als voorbeeld
De huidige CEO van Semco is een voorbeeld van iemand die leider is geworden juist omdat hij geen specifiek carrièrepad volgde. Hij begon 12 jaar geleden als projectmanager bij Semco. Na enige tijd in deze rol stapte hij over naar de afdelingen Inkoop, Engineering en Finance, waar hij verschillende rollen binnen het bedrijf vervulde.
Hij kon dit zo doen omdat hij niet beperkt was tot zijn rol en werd uitgenodigd om verschillende rollen op zich te nemen en van elke ervaring iets nieuws te leren. Het maakte hem sterk genoeg om uiteindelijk een leidende rol op zich te nemen.
Meestal kiest het bedrijf iemand die volgens hen ‘geschikt’ is voor een leidende positie. Bij Semco wordt door de groep beslist wie de leiderschapsrol toekomt. De beslissing van de medewerkers wordt beïnvloed door hun relatie met de persoon, zijn werk tot dan toe en zijn bereidheid om op dat moment meer verantwoordelijkheid te nemen. Dit is ook hoe het gegaan is met de huidige CEO van Semco.
Als medewerkers hun best doen om betrokken en geëngageerd te zijn, wordt dat opgemerkt. En wanneer het bedrijf geen gesloten deuren heeft en werknemers hun roeping kunnen vinden, heeft iedereen een kans.
Dieper graven om hoger te groeien
De CEO gelooft dat geen enkel bedrijf een duidelijk omschreven traject voor zijn werknemers moet uitstippelen omdat het hun potentieel en vaardigheden beperkt. een marketingmedewerker kan bijvoorbeeld alleen binnen de eigen afdeling groeien, maar als zij een rol binnen de HR- of verkoopafdeling mag vervullen, ontdekt ze misschien iets nieuws over zichzelf. Misschien wordt ze daardoor wel beter in het marketingvak of kan ze haar carrièrepad zo veranderen dat ze effectiever kan bijdragen.
Het lijkt misschien chaotisch om je een bedrijf voor te stellen zonder verticale groei. Er zijn echter veel voordelen voor deze heroriëntatie: laterale groei kan intellectueel uitdagend zijn, mensen uit hun comfortzones dwingen en een continue leermindset creëren.
Als mensen worden aangemoedigd om te experimenteren, kunnen ze andere talenten en vaardigheden ontdekken. Zij vergroten hun zelfvertrouwen door grenzen te overschrijden en nieuwe terreinen te verkennen. En ten slotte helpt de bredere bron van kennis en ervaring waar ze uit kunnen putten hen om creatiever te zijn bij het oplossen van problemen.