Waarschijnlijk is het herkenbaar voor je: met je team werk je de doelen van de afdeling succesvol af, je bent ondernemend bezig en de sfeer in het team is goed. Als je vervolgens in aanraking komt andere afdelingen, kan je moeilijk de verbinding vinden en is het een onmogelijke opgave om één van hun prioriteiten te benoemen. Kortom, je bent als team zijnde een waar eiland geworden. Eilandvorming is een tendens die er gemakkelijk insluipt, maar wat is de consequentie voor de gehele organisatie?

Wanneer een organisatie groeit, en niet één persoon of een enkel team de kar trekt, ontstaan er groepen die zich verdiepen in een bepaald specialisme. De organisatie wordt opgedeeld in verschillende afdelingen die zich specialiseren in de primaire processen. Zo ontstaat de sales-, administratie-, personeels- en IT-afdeling. Het idee achter de specialisatie is efficiënt en gefocust omgaan met deze verschillende processen om uiteindelijk het organisatorisch belang beter te kunnen dienen. Simpel gezegd, de een besteed zijn tijd aan de ene expertise, de ander aan de andere, en wanneer het samen wordt gebracht ontstaat er een soort synergie. 1 + 1 = 3.

Het schijncomfort van het eiland

De realiteit is vaak anders. Afdelingen definiëren zelf goed hun eigen prioriteiten, stemmen deze niet of nauwelijks af met andere afdelingen en komen daarmee terecht in een bubbel – een eigen realiteit. Eilandvorming zoals hiernaar wordt gerefereerd, kan de oorzaak zijn van frictie in de organisatie wat kan leiden tot inefficiënties. Er worden ten slotte meerdere wedstrijden tegelijkertijd gelopen.

Dat er een neiging bestaat naar het vormen van eiland is overigens begrijpelijk. De metafoor is dan ook sprekend. Op het eiland is het leven rooskleurig, je ziet problemen op andere eilanden niet of nauwelijks en je kunt er comfortabel leven.
In de context van de gehele organisatie vormt het echt een schijncomfort. Een afdeling die opereert als eiland, en dus de vraagstukken van andere afdelingen niet ziet als een onderdeel van hetzelfde proces waarin zij zitten, geeft een signaal af dat het niet in lijn werkt met het collectieve doel: als collectief de klant het beste bedienen.

Het zelfstandige eiland

Trajecten die gericht zijn op zelforganisatie- of sturing beginnen veelal bij inzicht krijgen in de eilanden binnen een organisatie. Het zijn zij die zich distantiëren van het collectieve doel. Wanneer je hen opspoort hoor je veelal, ‘maar we zijn in feite al vrij zelforganiserend’. Als adviseur gaat als je dit hoort de alarmbel af.

In zulke gevallen kan zelforganisatie geïnterpreteerd zijn als zelfstandig te werk kunnen gaan. En hier zit de angel van het probleem. Alhoewel taalkundig gezien de omschrijvingen zelforganisatie of zelfstandig veel op elkaar lijken, is in de praktijk zelforganisatie wezenlijk anders dan zelfstandig werken.

Wanneer je als team of afdeling zelfstandig bent, heb je het vermogen om je eigen stukje in het proces te regelen. Je kijkt nog weinig naar hoe andere teams het werk van jouw team ervaren of wat de bedrage voor het geheel is. Wat hard gezegd, je werkt met oogkleppen op.

Wanneer je als team steeds zelforganiserender te werk gaat, betekent het dat de oogkleppen afgaan, en je je als team bewuster bent van het geheel. Je bent je bewust van de positie binnen het grotere geheel en wat de invloed van het team is op andere teams. Zelforganisatie gaat zodoende meer om hoe je samen in controle bent, in plaats van enkel en alleen zelf het werk weet te realiseren.

Samenkomen in het wij-land

De brug slaan van zelfstandig werken naar zelforganisatie staat dan ook voor de transitie van eilanden naar een gezamenlijk ‘wij-land’. En zoals de spelling al doet vermoeden: in het wij-land komen eilanden samen en zijn ze zich bewust van ieders positie in het grotere geheel.

Wat wezenlijk anders verloopt in het wij-land is de manier waarop mensen tussen teams werken. Er wordt vaker afgestemd tussen teams over hoe het proces naar de klant verloopt, welke invloed zij daarop uitoefenen en hoe de prioriteiten binnen teams daarop kunnen aansluiten.

Als je aan een weiland denkt komt in eerste instantie misschien niet het woord ‘comfort’ naar boven. Een weiland is echter wel de plek waar velen bij elkaar komen. Het is een ontmoetingsplaats dat een ecosysteem weerspiegelt. Het ecosysteem is opgebouwd uit verschillende expertises en talenten die met elkaar in verbinding staan. Als van een expertise niet is te zien hoe het zich verhoudt tot het ecosysteem, is het dan ook niet compleet.

Hoe beweeg je van eiland naar ‘wij-land’?

Eilandvorming doorbreken en meer uitgaan van de kracht van het collectief vraagt je om met een andere lens naar je werk te kijken. En dat kan heel praktisch ingevuld worden. Eens in de week op een fysiek andere afdeling werken kan al zijn vruchten afwerpen. Zo voer je andere gesprekken en zien anderen ook waar jij mee bezig bent, en waarom.

Je kunt daarnaast ook grotere stappen nemen. Door herhaaldelijk de prioriteiten van jouw team naast de prioriteiten van andere teams te leggen kun je een gesprek voeren over hetgeen waarop al het werk gericht zou moeten zijn: de klant. Focus het gesprek bijvoorbeeld op de vraag, ‘hoe zorgen wij als team, en vervolgens met alle teams samen, dat de klant wordt bediend? En, hoe kan dit soepeler of naadloos?’.

In beginsel is het creëren van een specialisme op je eigen eiland een goede start. Je leert zelfstandig zijn. Dit hoort echter niet de eindstreep te zijn. Vanuit deze specialismes één doel bereiken en leren hoe teams dit samen kunnen realiseren, is een vervolg waarbij je een zelforganiserende denkwijze begint aan te leren. Het vergt buiten het comfortabele eiland treden en bovenal nieuwsgierig te zijn naar anderen. En daar kunnen we allemaal wat meer van laten zien.

Dit blog is geschreven door:

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van programma’s en evenementen. Bekijk hier ons evenementenoverzicht en laat je inspireren.