‘Elke dag een beetje beter worden, is een van de meest onderschatte vormen van innovatie die er zijn. Terwijl dit wel je succes bepaalt.’ Aan het woord is ondernemer, spreker en schrijver Arko van Brakel, die vindt dat bedrijven hun mensen de ruimte moeten geven om zich te ontwikkelen. ‘Bedrijven worden alleen beter, als mensen beter worden’, zo stelt hij.
Dit artikel verscheen eerder op Managementimpact.nl
‘Je ziet nu dat alle trends exponentieel en disruptief zijn. Grote bedrijven zijn daarom meer agile aan het werken en de organisatie meer lean in aan het richten. Eigenlijk zijn ze dus bezig om met minder mensen, die ze meer vertrouwen geven, meer snelheid te maken, omdat ze weten dat er een Uber-achtig bedrijf komt dat hun markt op zijn kop komt zetten. Het is dan keihard nodig om mensen zich te laten ontwikkelen.’
Democratisch leiderschap
Met zijn bedrijf het Semco Style Institute wil Van Brakel bedrijven helpen om zich in de huidige ontwrichtende markten te handhaven, naar voorbeeld van het gedachtegoed van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Dat gaat om een democratische vorm van leiderschap die is gebaseerd op vijf principes:
Vertrouwen
Alternatieve controle
Zelfmanagement
Extreme stakeholder alignement
Creatieve innovatie.
Het begint allemaal met vertrouwen en democratisch leiderschap’, stelt de ondernemer, ‘Lean en Scrum bijvoorbeeld zitten daar heel dicht tegenaan, want je kunt niet vanuit controle snelheid maken. Stephen Covey heeft daar al eens een boek over geschreven: The speed of trust. Als je alles wilt controleren, is er geen snelheid. Als jij manager bent van een afdeling van twintig man, en alles moet via jou, dan ben jij het single point of failure in de organisatie. Terwijl als jij mensen vertrouwen geeft, de ruimte geeft om hun vak uit te oefenen en zelf besluiten te laten nemen, er wel snelheid komt. Want dan ben jij als manager niet meer de bottleneck die alles vertraagt.’
De achtergrond van Ricardo Semler en Semco Style
De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler nam in de jaren tachtig van de vorige eeuw het bedrijf Semco over van zijn vader. De jonge Semler vond het niet leuk om het bedrijf vanuit controle te leiden, maar wilde dat vanuit vertrouwen doen. Hij schafte managementlagen af en liet meer werk aan zijn mensen over. Dat lijkt idealistisch, maar het had wel een commercieel doel. In die tijd was in Brazilië net de dictatuur afgeschaft, er was hyperinflatie, een groot verschil tussen rijk en arm, en geen sociaal vangnet. Dus als een bedrijf failliet ging, of als mensen hun baan verloren, konden ze ook geen eten kopen. Er moest dus gepresteerd worden. De manier van werken van Semler brak echt door toen er crisis was. Of iedereen moest twintig procent salaris inleveren, of er moesten mensen uit. Het personeel koos toen voor het inleveren van salaris, zodat iedereen kon blijven werken, en iedereen kon blijven eten. Ook omdat ze afgesproken hadden dat iedereen meer zou gaan verdienen als het weer beter zou gaan. Daarmee zorgde de Semco Style voor minder verloop, lager ziekteverzuim, meer werkplezier, meer prestaties en meer innovatie.
Robotisering en management
Niet alleen nieuwe businessmodellen zijn disruptief, ook innovatie en robotisering zetten de traditionele bestaanszekerheid op zijn kop. De verwachting is dat veel banen verdwijnen door robotisering. Volgens Van Brakel vraagt dat straks om een andere vorm van leiderschap, omdat er andere typen banen overblijven: ‘Veel routinematige banen verdwijnen, maar alleen de creatieve banen en de vakmensen blijven over. En die hebben geen managers nodig, want een vakman weet hoe die zijn vak moet doen. En het creatieve laat zich niet managen. Dan zijn er ook nog de millennials die op de arbeidsmarkt komen. Iedereen zei: die millennials die willen geen leaseauto en hoeven niet goed te verdienen. Nou dat willen ze wel. Ze willen wel goed verdienen, maar ze willen niet dat hun baas in de weg loopt. Ze zijn opgeleid om aan het grotere geheel te denken, om bij te dragen, gewend zich te mogen ontwikkelen. Als je dan opeens in het gareel moet in een klassiek bedrijf … Dán gaan ze liever ergens anders werken, desnoods met minder geld en zonder leaseauto.’
Transparantie
Het draait dus allemaal om vertrouwen. Dat is makkelijk in te voeren, zou je zeggen. Maar Van Brakel ziet dat anders: ‘Je kan als leider niet zeggen: vanaf maandag 12.00 uur vertrouwen we elkaar. We hebben wel ontdekt dat je vertrouwen kunt organiseren door alle informatie transparant te maken zodat iedereen besluiten kan nemen. Maar de vraag is dan: wanneer is iets transparant? Ik sprak laatst iemand in het ziekenhuis en die zei: “Mijn informatie is al transparant, alleen die verpleegkundige is niet hoog genoeg opgeleid om die cijfers te kunnen lezen”. Hij had op twee punten gelijk: de informatie was beschikbaar en de mensen waren inderdaad niet genoeg opgeleid om cijfers te lezen. Dus hij zei: “Die mensen kunnen nooit zelf besluiten nemen, want ze zijn niet hoogopgeleid genoeg”. Toen zei ik: “Maar jij bent niet hoog genoeg opgeleid om bij mij een infuus aan te leggen als ik wat heb. En wat is er nu belangrijker in een ziekenhuis?” Voor mij is dit de basis van Semco Style: je behandelt volwassenen ook echt als volwassenen en je besluit dus samen hoe je informatie beschikbaar stelt, ook als je niet opgeleid bent om de cijfers te lezen. Hoog- of laagopgeleid zijn dan ook termen die we willen vermijden. De vraag is: “Ben je goed opgeleid voor de rollen en taken die je moet vervullen?”’
Zelfsturing
Veelgehoorde kritiek op zelfsturing is dat het niet geschikt is voor iedereen. Medewerkers die graag sturing ontvangen zouden buiten de boot vallen. Maar dat bestrijdt Van Brakel: ‘Een van de grootste misvattingen over zelfsturing is dat iedereen maar heel de dag zelf beslissingen aan het nemen is. De stille krachten heb je net zo hard nodig als de mensen die besluiten nemen. Mensen die het heerlijk vinden om te horen wat ze moeten doen, die heb je bij uitstek nodig in een zelfsturend team. Alleen heb je nu geen baas meer waar je verantwoording aan aflegt, maar een team. En over het algemeen wordt dat als prettiger ervaren dan verantwoording afleggen aan een baas, want je hebt wel mee besloten over wat het team doet. Dan ben je misschien niet degene die het bedacht heeft, maar wel de stille kracht, of de vakman die het mogelijk maakt, die zorgt dat het draait.’
‘Een denkfout is echter wel dat alleen hoogopgeleide mensen het kunnen. Dat is echt fout. Want het blijkt dat juist de naar traditionele maatstaven “minder hoogopgeleiden”, mensen die vakman zijn, mensen die de onderschatte vorm van intelligentie hebben dat ze iets met hun handen of lijf kunnen, dat juist díe mensen uitstekend weten wat er nodig is om hun werk te doen, en weten welke besluiten dan genomen moeten worden. Dat weten ze zelfs beter dan hun manager. Als die mensen nadenken over hun werk, dan zijn ze beter in staat om hun werk lean te maken dan een dure lean-consultant.’
Eigenbelang is teambelang
Zelfsturing kan niet zonder samenwerking, en iedereen is daarbij onderdeel van een team. In Nederland zijn we gewend om te denken dat je jezelf dan moet wegcijferen in het belang van het team. Maar Semco Style vraagt juist wat anders, zegt Van Brakel: ‘Eigenbelang is juist wel teambelang. Want als jij je altijd moet wegcijferen, dan hou je het niet vol tot je 68stee Dan brand je op. Terwijl als je de beste versie van jezelf kan worden in het team, dan kan het wel. Dan hou je het wel vol. Spreek dus uit waarom je bij het team wilt horen, wat is je doel, wat wil je bereiken en hoe kunnen we elkaar daarbij helpen?’
Van Brakel trekt de vergelijking met de sportwereld en de krijgsmacht: ‘Als je bijvoorbeeld kijkt naar een volleybalteam dat een gouden medaille wint, dan is het eigenbelang ook het teambelang. Want met de gouden medaille verandert niet alleen je eigen leven, maar het hele team bereikt het doel. Of bij een commandoteam achter de vijandelijke linies, daar is eigenbelang ook teambelang, want als jij je niet inzet voor het team, ga je niet alleen zelf dood, maar gaat de rest van het team ook dood. Alleen: bij een gemiddeld bedrijf gaat er niemand dood, en is er geen medaille te winnen. Dus wat is dan het belang voor jou om van dit team deel uit te maken? Waarom doe je dit? Voor mij is dat een echte eyeopener, want ik heb altijd geleerd dat je jezelf moest wegcijferen, maar dat is onzin. Je moet de beste versie van jezelf kunnen worden in een team en dit ook naar elkaar uitspreken. Want pas dan werkt een team goed.’
Waar sta je voor in de fik?
Arko van Brakel: je wordt nooit kampioen met iets waar je niet goed in bent
Maar om goed te kunnen worden is het belangrijk om te weten waarom je het doet. Uit onderzoek van wetenschapper Bas Kodden bleek al dat de Why van Sinek daadwerkelijk werkt, en ook Van Brakel vindt het waarom van het grootste belang: ‘Waarom bestaat het bedrijf? Als dat niet duidelijk is, wordt het niks. Wij hebben zelf als big why: ‘Make work awesome’. Dat je gewoon niet kan wachten tot je wekker gaat en uit bed kan komen om aan het werk te gaan. Dat heb ik nu zelf met Semco Style. En dat geldt eigenlijk voor ons hele team. Ricardo Semler heeft een boek geschreven dat heet Het weekend van zeven dagen. Wij maken daar grapjes over, want eigenlijk moet het zo leuk zijn dat je helemaal geen weekend nodig hebt. Dat is de essentie. Vraag je dus af waarvoor je in de fik staat en geef daar aandacht aan, want je wordt nooit kampioen met iets waar je niet goed in bent.’
Daarmee maakt de ondernemer een bruggetje naar innovatie. Want creatieve innovatie is ook een van de pijlers van Semco Style: ‘Als mensen in de fik staan voor hun why, kun je ook makkelijker streven naar een cultuur van permanente verbetering. Dat is zo’n onderschatte vorm van innovatie, maar dat is wel wat je succes bepaald. Dus je moet je mensen beter laten worden, want bedrijven worden alleen maar beter als hun mensen beter worden. En de meeste mensen willen toch wel iets goeds doen. Er is niemand die niets wil presteren in zijn leven. Zelfs de mensen die niets presteren op voor ons gangbaar gebied, presteren iets op een ander gebied. Dat is misschien niet iets wat wij leuk vinden, maar het is wel een prestatie. Zelfs in het criminele circuit worden bepaalde prestatie-eisen aan elkaar gesteld. Het is alleen – en dat leerde ik van ondernemer Erik Grul – dat mensen vaak gemotiveerd zijn voor andere dingen dan jij als manager wil. Maar ze zijn nooit niet-gemotiveerd. De kunst is om zoveel eigenaarschap bij mensen te stimuleren, dat ze trots zijn op hun werk, dat ze trots zijn dat ze bij mogen dragen.’
‘Betrek mensen overal bij’
Je ziet bij veel bedrijven dat het management zich terugtrekt op de hei om de strategie te bepalen, om die vervolgens mede te delen aan de medewerkers. En dat is iets wat Van Brakel verafschuwt: ‘Betrek je mensen bij alle belangrijke zaken, zoals de strategie of de besluitvorming van een bedrijf. Want dan gaat de motivatie omhoog, het werkplezier omhoog en het verzuim omlaag. Ik heb het meegemaakt toen ik directeur was bij een groot opleidingsinstituut, daar was het ziekteverzuim 8,9 procent toen ik binnenkwam. Er werken allemaal intelligente, aardige en betrokken vakmensen, en toen we die mensen overal bij gingen betrekken, ging het ziekteverzuim naar beneden: tot 1,7 procent toen ik daar wegging. En dat allemaal omdat we ze echt aandacht gingen geven, en echt gingen luisteren. En daar kan je als manager wel morgen mee beginnen, want er is niks makkelijker dan echt luisteren.’
En dit soort dingen kan als je ook nog extreme stakeholder alignment hebt. Dus als je van directie tot externe leverancier en van klant tot boekhouder allemaal weet waar het over gaat, wat de why is. Bijvoorbeeld zoals Coolblue dat doet met de mondhoekmarketing. Daar is de extreme stakeholder alignment op orde, want de leveranciers worden betrokken bij de glimlach op de mond. Dan krijg je een puur waardengedreven bedrijf, waardoor ook financiële waarde wordt gecreëerd.’
Arko van Brakels tips voor leiders
- Wees het voorbeeld. Besef dat jij van het grootste belang bent voor de inspiratie van je medewerkers.
- Creëer psychologische veiligheid. Zorg dat het veilig is om bij het team te horen. Zorg dat het veilig is om twijfels te uiten, om kritiek te hebben.
- Betrek mensen bij belangrijke zaken, zoals de strategie of de besluitvorming van een bedrijf.
Geef aandacht aan de purpose van bedrijf en medewerker. Zorg dat ze matchen. - Behandel iedereen volledig als gelijke.
Arko van Brakel schreef de boeken Nieuwe helden (samen met Marcella Bremer), Iedereen ondernemer en Ondernemen met Lef. Hij is bezig met het schrijven van een nieuw boek.
Door: Eduard van Brakel