‘Handen omhoog voor zij die vóór zijn’. Zodra er na deze uitspraak een meerderheid van de aanwezige handen omhooggaat, weet men genoeg: de beslissing staat vast. De zaal zal zijn rumoerigheid verliezen doordat er op een eerlijke, democratische manier is beslist. Althans, zo beoogden de oude Grieken het, en implementeerde vervolgens een gros van de organisaties wereldwijd een democratische werkwijze. Maar hoe modern is deze democratische werkwijze werkelijk?
Als het gaat om het organiseren van bestuurs- of besluitvormingen opent zich een rijke geschiedenis. Gespitst op de democratische manier van organiseren, wordt hierin het belang van het volk, de mens, centraal gesteld. Althans, de stem van de meerderheid van het volk of de mens. Wanneer met een vergrootglas gekeken wordt naar deze manier van organiseren, vind je echter heel wat inconsistenties als het gaat om het belang van het (hele) volk.
Twee grote blinde vlekken van deze democratische werkwijze worden zichtbaar als je de setting bekijkt waarin besluiten worden gemaakt. Stel je de directiekamer voor: bestuursleden en managers zijn met elkaar in gesprek over een knellend vraagstuk. Het resultaat van het overleg dient een gedegen besluit te zijn, waarin de meerderheid zich kan vinden.
Een eerste inconsistentie in relatie tot het belang van het hele volk of groep is: wat gebeurt er met de stem van de aanwezige minderheid? Een tweede inconsistentie luidt: hoe zit het met hen die niet aan tafel zitten?
Weg van de meerderheidsdemocratie
De eerste inconsistentie draait om het volgen van de meerderheid en het van tafel vegen van de minderheid.
Absoluut, wanneer je uitgaat van de stem van de meerderheid zul je snel kunnen beslissen. De implementatie van het besluit zal echter traag en met vallen en opstaan gaan. De meerderheidsdemocratie, zoals deze besluitvorming wordt genoemd, gaat ervanuit dat het besluit uiteindelijk wordt gedragen door alle leden van het team. In realiteit is het een onwaarschijnlijke aanname.
Stel je weer eens de directiekamer voor, waar er meerdere personen aanwezig zijn die het gesprek proberen te domineren. Door hun stem te verheffen en hun dominantie te uiten, kunnen zij een besluit doorvoeren onder het mom knopen te willen doorhakken. Zo’n situatie is uiterst onveilig voor anderen die een alternatief geluid willen belichten.
Het alternatieve geluid is echter datgene dat uiteindelijk voor een gedegen, collectief besluit zal zorgen. Ja, alle alternatieve geluiden de ruimte geven en hierover in conclaaf gaan zal het tijdsbestek voor de besluitvorming doen oprekken. De implementatie van het besluit zal vervolgens wel gedragen worden door ieder die zijn of haar stem heeft kunnen uiten en daarmee onderdeel is geworden van het besluit. Op deze manier verplaatst de snelheid zich van de besluittafel naar het implementatieproces.
Het draait bij besluitvorming op basis van consent om het meenemen van zwaarwegende belangen, zonder dat er sprake hoeft te zijn van volledige conformiteit
Iedereen aan boord
Een alternatieve manier om het besluitvormingsproces te organiseren is bekend onder de noemer van deep democracy. Hierin worden besluiten genomen op basis van consent.
Niet te verwarren met besluitvorming op basis van consensus, dat gekenmerkt wordt door alle deelnemers gelijkt te geven, concessies te doen en zo de kracht van het besluit af te zwakken, draait het bij besluitvorming op basis van consent om het meenemen van zwaarwegende belangen, zonder dat er sprake hoeft te zijn van volledige conformiteit. Hierin wordt ruimte gereserveerd voor alternatieve ideeën, gezien als de stem van de minderheid, en krijgen deze een plek binnen het besluit om zo iedereen aan boord te krijgen.
‘Wie neemt verantwoordelijkheid voor het besluit?’ en ‘welke eigenaren zijn toe te kennen aan verschillende takken van de implementatie?’, zijn belangrijke vervolgvragen om duidelijkheid te scheppen met betrekking tot het implementatieproces. Een persoon wiens belang niet volledig is bevredigd hoeft in dit proces geen eigenaar te worden van een belangrijk onderdeel van het besluit.
Betrekken op basis van impact
De tweede inconsistentie eerder genoemd betreft het vraagstuk hoe je omgaat met mensen die geen plek hebben aan de bestuurstafel. Hoe worden zij betrokken bij de besluitvorming?
Dit vraagstuk gaat verder dan het organiseren van besluiten in de setting van de directiekamer. De onderliggende vraag die hierbij belicht moet worden is of bepaalde besluiten wel in de directiekamer gemaakt dienen te worden.
Wanneer het gaat over het repareren van een machineonderdeel, wordt al niet meer gekeken naar de directiekamer. Wanneer het echter gaat over bezettingskracht, financiële besluiten of innovatie, neigen de ogen al gauw te richten op de directiekamer. Ook al zijn het vraagstukken die impact hebben op personen buiten die kamer.
Het is enerzijds te verklaren doordat verantwoordelijkheid, zeker als het gaat om impactvolle vraagstukken, al gauw naar boven neigt in een organisatie. Realiteit is dat kennis over dagelijkse activiteiten elders in een organisatie is te vinden; juist bij de uitvoerende krachten.
Om tot gedegen en gedragen besluiten te komen is het van belang dat besluiten worden genomen door hen die de meest impact ervaren van dat besluit. Hiermee initieer je een beweging waarbij verantwoordelijkheid vloeit naar belanghebbenden, niet de traditioneel grootste machthebbers.
Onderaan de streep telt enkel het resultaat van de implementatie, niet het feit dat het besluit op een heidag werd genomen
Laat stemmen gelden
In een organisatie waarin op democratische wijze wordt georganiseerd, en daarmee mensgericht wordt gehandeld, gelden alle stemmen. Als bestuurder, leider of manager betekent dit dat voor jou een rol is weggelegd om ruimte en veiligheid te creëren om deze stemmen te belichten, beluisteren en bekrachtigen.
Houd in gedachte dat voor effectieve bedrijfsvoering het gaat om de manier waarop en de snelheid waarmee besluiten worden geïmplementeerd, niet de snelheid waarmee het besluit in eerste instantie wordt genomen. Onderaan de streep telt enkel het resultaat van de implementatie, niet het feit dat het besluit op een heidag werd genomen.
Dit blog is geschreven door:
Axel Mpeti
Content | Consultant
Naast een jonge consultant, is Axel binnen Semco Style Institute verantwoordelijk voor methodologische en marketing-gerelateerde content, met als doel de verrijking van de Semco Style filosofie. Klik hier voor meer blogs van Axel.
Op zoek naar meer inspiratie?
Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van programma’s en evenementen. Bekijk hier ons evenementenoverzicht en laat je inspireren.