De paradox van het personeelstekort

Flinke bonussen bij het aandragen van nieuwe collega’s, basisschoolklassen die naar huis gestuurd worden of nood in de woningbouw. Het zijn stuk voor stuk gevolgen van het personeelstekort en deze is tegenwoordig overal aanwezig. Waar jaren geleden de eerste tekenen zichtbaar werden binnen het onderwijs en de zorg, ontkomt tegenwoordig geen enkele sector aan het tekort aan personeel. Maar, waar ligt nu de kern van de tekorten?

Waar het aantrekken van nieuw personeel voor velen een onmogelijke opgave lijkt, geldt dat even zo voor het behoud van medewerkers. Zo blijkt uit onderzoek naar het verloop binnen Nederlandse organisaties dat personeel op maandelijkse of jaarlijkse basis steeds sneller en met grotere hoeveelheden uitstroomt uit organisaties. Dit gold ook al vóór de pandemie.

De vraag is, waar gaan deze mensen heen of waar zijn ze tegenwoordig te vinden? Uitstroom vanuit de ene organisatie zal zorgen voor instroom bij de ander, zou je denken. Het kwantificeerbare antwoord is deels simpel: het aantal eigen ondernemingen is fenomenaal hard gestegen. Mensen zoeken hun fortuin op eigen hachje. De achterliggende reden is echter lastiger te doorgronden. Zijn mensen niet meer tevreden met het werk onder een baas?

Onder een baas. Het schreeuwt ongelijkheid. Samenlevingen uit het feodale stelsel zullen er nog eenzelfde kijk op hebben: doen wat de baas je vertelt in ruil voor een vastgelegd salaris. Gechargeerd zeker, echter kan de kracht van het woord niet onopgemerkt blijven. De term is in de afgelopen eeuw onveranderd gebleven. En dat terwijl er in het afgelopen decennium in de wereld om ons heen meer is veranderd dan de afgelopen eeuwen bij elkaar opgeteld.

Up or out!

De koers van de mens zijn gedrag en de hedendaagse techniek ontwikkelen zich niet op dezelfde parallel en groeien daardoor verder uit elkaar. Vijftig jaar oude beleidsvormen bepalen nog steeds de manier van ontwikkelen in een organisatie. Ondertussen groeit een nieuwe generatie op in een compleet andere wereld. Soms letterlijk, gezien het gebruik van de MetaVerse. Ontsnapping aan de hedendaagse realiteit wordt niet alleen door deze Gen-Z ingevuld, eerdere generaties volgen rap.

Waar bij de grote consultancies nog het motto “up or out” heerst, lijkt in deze notie ook de kern van het personeelstekort te liggen. Óf je gaat ‘hogerop’, óf je verlaat de organisatie. Jarenlang in dezelfde vijver vissen hoort er niet meer bij.

Sta hier ook weer even stil bij de kracht van het woord ‘hogerop’. ‘Hoger’ wordt gezien als beter, meer beslissingskracht en succesvoller. ‘Lager’ is het tegenovergestelde. Het gevolg is dat expertise creëren in een team of organisatie op de niet al te lange termijn een promotie betekent als leidinggevende. Hier wordt vervolgens van je verwacht dat je jouw nazaten het vak leert, leiding aan hen geeft en je bezighoudt met bredere organisatorische doeleinden. We kennen dit als het Peter principle: een werknemer stijgt in een hiërarchie tot diens onbekwaamheid.

Zie je hogerop niet zitten? Dan vertrek je. En om tekorten in de sector tegen te gaan, het liefst naar een organisatie binnen deze sector.

Dit blijkt nu helaas niet het geval. Sterker nog, mensen gaan zelfs een hele nieuwe sector opzoeken of beginnen hun eigen onderneming.

Het gevolg is dat er nu een situatie is ontstaan waarin er genoeg (onbekwame) managers zijn en niet genoeg personeel. Paradoxaal is het wel. Er zijn wel genoeg mensen, maar niet in de juiste positie of rol. Hierin wordt vaak de uitvoerende tak tekortgedaan en onderschat en de leidinggevende tak flink gespekt.

In een podcast aflevering van VPRO Tegenlicht over ditzelfde onderwerp beschreef de host het als, “In organisaties zijn er nu veel opperhoofden bij elkaar, maar geen indianen die de bizons kunnen vangen”.

Vrijheid buiten de kantoortuin

De bestempelende meting van datgeen wat iemand succesvol maakt begint, helaas, al vroeg. Ouders willen tegenwoordig dat hun kinderen tenminste naar de havo gaan. Dan kun je het maken. Dan heb je een goede kans om succesvol te zijn.

Als een echt vakman een prachtige speeltuin, irrigatiesysteem of meubelstuk kunnen fabriceren is dan zeker niet succesvol. De vraag is, kan menig loodgieter tegenwoordig niet een grotere schatkist opbouwen dan een adviseur op de Zuidas?

De vraag is dus, wat willen we nu echt? Een kijkje in de vrijetijdsbesteding van de jongere generatie spreekt boekdelen: pottenbakcursussen, tuinieren en meubels maken. Je kunt het zien als het op de vlucht slaan vanuit de inefficiënte kantoortuin vol bureaucratie, machtspolitiek en loze meetings. En een toevlucht naar praktische impact. Dit dan vooral in of met een collectief of gemeenschap die daarin ook zichtbaar aan bijdraagt.

Het gaat in tegen enorme machtsverhoudingen in teams of organisaties, gebrek aan transparantie en zichtbaarheid, en individualistische doelstellingen.

Verbreken van de paradox

Hoe kun je nu zorgen dat mensen zich kunnen gedragen binnen de bedrijfsdeuren zoals ze daarbuiten doen? Met de focus op deze gedachte kun je als organisatie een eerste slag slaan, want, zo blijkt, zijn mensen opzoek naar het maken van impact en willen dit realiseren op authentieke wijze.

Enkele vragen die je kunt stellen al kijkend naar jouw team of organisatie zijn:

• Wat is het verschil tussen een manager en een leider in het collectief?
• Zijn natuurlijke leiders (zij die het collectief het best ondersteunen op sociaal en resultaatgericht niveau) in staat verbinding te brengen?
• Wat betreft de opbouw van je team of organisatie, zijn de talenten en rollen hierbinnen dan zo gepositioneerd dat ieder individu tot zijn recht komt in het collectief?
• In uitvoerende teams, zijn experts in een positie om adequate keuzes te maken?

Met het beantwoorden van deze vragen belicht je het gat tussen de uitvoering en de sturende krachten, wordt de beslissingsmacht duidelijk en tevens geëvalueerd of het bij de juiste personen ligt, en verduidelijk je het belang van het inzetten en matchen van talent en rollen.

Met een heldere kijk op de opbouw en efficiëntie van teams en organisaties, zal de laatste vraag vervolgens zijn: is de balans tussen managers en uitvoerende teams zo ingericht dat teams op autonome wijze de belangen van de organisaties kunnen realiseren?

Om deze vraag bevestigend te kunnen beantwoorden zal de organisatie enkele voorwaarden moeten introduceren: vrijheid, verantwoordelijkheid, vertrouwen en transparantie. Vormen deze een goede balans, dan zullen organisaties bestendig zijn tegen topmanagers die hun eigen koninkrijkjes opbouwen onder de vlag van efficiëntie.

Deze kernwaarden geven de ruimte aan nieuw leiderschap, in een gedeelde vorm. Hierin kunnen experts binnen hun vakgebied autonome keuzes maken, natuurlijke leiders voor verbinding zorgen en heerst er een gezamenlijk gevoel van in controle zijn. Het is een zelforganiserende manier van werken. Met deze manier kan er een stap gezet worden om de kern van het personeelstekort aan te pakken – de ongebalanceerde verhouding tussen managers en personeel. Begin simpelweg met de vraag, ‘wie zijn de verborgen leiders in mijn organisatie en hoeveel ruimte is er voor hun talent?’

Dit blog is geschreven door:

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van programma’s en evenementen. Bekijk hier ons evenementenoverzicht en laat je inspireren.