Dit extreem hoge ‘disengagement’ percentage onderstreept nog maar eens hoe luid de roep is om radicale organisatorische veranderingen. Daarbij dient ook leidinggevend Nederland de vanzelfsprekendheid van de eigen aansturing onder de loep te nemen. Deze heeft immers grote invloed op het gedrag en de beleving van medewerkers.

X + Y managers

Douglas Mc Gregor schreef in zijn boek ‘The human side of enterprise’ (1960) al eens over de aansturingstheorieën X en Y. Een (kort door de bocht) samenvatting:
‘Theorie X’ managers geloven in kpi’s en zijn overtuigd van het demand control model. Er ligt een mensbeeld aan ten grondslag dat niet florissant is: medewerkers zijn lui en proberen werk te vermijden. Ze hebben duidelijke targets nodig, anders doen ze niks, aldus de controlerende ‘theorie X’ manager.
Daar tegenover staat de ‘theorie Y’ manager. Dit type gelooft dat medewerkers graag werken, het in de kern goed willen doen, en dat ze vertrouwen nodig hebben om belangrijke beslissingen te nemen over hun eigen werk. Immers, wie heeft daar meer verstand van dan zij?

Controleren vs. faciliteren

Vrij vertaald naar Mathieu Weggeman: de X manager is de argwanende spreadsheetfundamentalist, terwijl de Y manager vertrouwen heeft en geeft, en zich faciliterend en dienend opstelt. Dit laatste wordt nog weleens verward met laissez faire. Maar als je de filosofie goed toepast is het uitgangspunt: betere bedrijfsresultaten door meer autonomie, vertrouwen en plezier op de werkvloer.
Deze faciliterende visie past prima bij de ontwikkelingen in de maatschappij, waarin we onder andere door technologische ontwikkelingen en de toegankelijkheid van informatie niet meer vanzelfsprekend autoriteit aanvaarden. En dit werkt tevens door op de werkvloer, net als de behoefte aan vertrouwen en zelfsturing.

De pyramide omdraaien

Moderne, agile organisaties vragen zodoende om een machtspyramide die wordt omgedraaid. Dit wordt ook wel ‘reverse accountability’ genoemd. De transitie stimuleert medewerkers om meer vanuit eigen verantwoordelijkheid in zelfsturende teams te opereren. En het vraagt van managers om de vanzelfsprekendheid van hun positie los te laten en vertrouwen te hebben.

Reverse accountability: wie durft?

Het loslaten van vertrouwde managementposities zal niet zonder slag of stoot gebeuren, want wat dient er in plaats van de oude machtsverhoudingen te komen? Misschien is het een goed begin dat wij, leiders en managers, gewoon eens eerlijk in de spiegel kijken. En onszelf de vraag stellen: past mijn managementfilosofie of leiderschapsstijl nog wel in de huidige tijd? Ben ik ongewild een vertragende factor voor mijn team? Hebben zij mij nodig, of ik hen?
Ik roep u op om het principe van ‘reverse accountability’ in de praktijk toe te passen. We zetten de pyramide op zijn kop en laten ons als leiders en managers vanaf nu door onze medewerkers beoordelen en niet meer andersom.
Wie durft? 

Het Semco Style Instituut

leidt consultants op in het gedachtegoed van Ricardo Semler over zelfsturing en kan opdrachtgevers in contact brengen met consultants en zodoende vraag en antwoord bij elkaar brengen. 
Omdraaien van de machtspyramide is het ultieme voorbeeld van de leap of faith die elke leidinggevende uiteindelijk moet maken om een rol van betekenis te blijven spelen. Immers, het gaat om het onderkennen van een de behoefte aan een andere organisatie inrichting en aansturingsfilosofie. Dat vraagt om durven vertrouwen in het personeel en het weghalen van alle belemmerende regels en procedures om medewerkers te kunnen laten floreren zodat de bedrijfsresultaten beter worden en de medewerkers gelukkiger. Laat leiders en managers het voortouw nemen om kwaliteit, betrokkenheid en wijsheid de plaats on te laten nemen van rationaliteit.

Bron: LTP Science