De donut organisatie

De tijd van nastreven van enkel winst en financiële groei is voorbij. Hedendaags worden we steeds vaker en harder geconfronteerd met complexe vraagstukken. Deze kunnen niet worden opgelost met het spenderen van exorbitante geldbedragen. Zeker niet als de entiteiten waar dit geld heengaat niet veranderen van doelstelling. In haar boek Donuteconomie, in zeven stappen naar een economie voor de 21e eeuw laat econome Kate Raworth zien dat het anders kan en moet. In dit artikel zetten we haar ideeën uiteen en laten we zien hoe je die met ervaringen van het Semco Style gedachtegoed in praktijk kunt brengen.

Treed in de donut

Om op verantwoorde wijze om te gaan met zowel sociale als ecologische omgevingen, riep Kate Raworth de ‘donuteconomie’ in het leven (zie afbeelding). De fundamenten van dit model zijn de sociale en ecologische grenzen waar men, respectievelijk, niet onder en boven mag treden. Enerzijds zorgt het voor sociale ondersteuning voor kwetsbare mensen en een gelijke verdeling van rijkdom en welvaart, en anderzijds voor hergebruik van uitputbare natuurlijke bronnen. In dit systeem werken distributieve en regeneratieve elementen samen om, idealiter, binnen deze grenzen te opereren, ook wel ‘binnen de donut’.

Het is een macro-economisch model, maar kan ook toegepast worden op een organisatie, al zijnde een ‘donut organisatie’. Als we terug redeneren, begon economie in Oudgriekse traditie ooit ook als huishoudkunde (het Oudgriekse ‘oikos’ = huis, en ‘nomos’ = kunde), waarin een individuele organisatie, gezien als een huishouden, centraal stond.

In haar boek omschrijft ze op basis van zeven kernprincipes hoe een economie de stap zet richting duurzaamheid. Kijkend naar deze zeven kernprincipes, is er een duidelijke vertaling te maken van het macro-economisch perspectief naar de organisatie op microniveau.

1. Verander de doelstelling

Waar volgens Raworth de focus van economen en politici jarenlang gelegen heeft op het bruto binnenlands product (BBP), kun je dit op microniveau direct vertalen naar de even zo lange fixatie op winst in organisaties.

Doelstellingen gefocust op financiële groei moeten daarmee van tafel. Met een brede kijk op groei, zul je de doelstellingen moeten verleggen van de groei naar de droom van je onderneming. Wat is diens raison d’être en hoe kun je hier naartoe groeien? Onderleg het vanuit het perspectief van het team, de bedrijfscultuur en (externe) stakeholders, en je zult een mensgerichter proces naar groei formuleren.

2. Vertel een nieuw verhaal

Een van de speerpunten van Raworth’s boek is de noodzaak om af te stappen van individualisme en verantwoordelijkheid te nemen voor de externe effecten van bedrijfsvoering. Maatschappelijk gezien gaat dit over het betrekken van meer belanghebbenden dan enkel aandeelhouders en vervolgens ook negatieve effecten mee te wegen in een macro-economische formule van, bijvoorbeeld, het BBP.

Organisatorisch gezien kun je dit vertalen naar een hele duidelijke analyse van de stakeholders van een organisatie. Hoe worden zij beïnvloed? Is de impact te zien op de winst- en verliesrekening? Voelt een werknemer dat hij of zij kan ‘thuiskomen’ bij een organisatie wanneer het beweert een échte familiecultuur te zijn?

Het vergt een eerlijke, kwetsbare vorm van transparantie waarbij een organisatie niet schuw is de fouten en verbetermogelijkheden op de voorgrond te zetten. Maak vervolgens al verhalend duidelijk hoe je hier mee aan de slag gaat en neem hierin je netwerk mee.

Binnen de Semco Style filosofie omarmen een radicale vorm van transparantie waarin informatie beschikbaar is voor ieder die hier inzicht in wil hebben. Een belangrijk element om deze informatie ook waardevol te maken voor eenieder, is het verduidelijken van deze informatie door middel van simpele rapportages of basistrainingen in bijvoorbeeld het lezen van balansen of jaaropgaves.

3. Stimuleer de menselijke natuur

Je kent het verhaal van de overlevingsdrang van de mens en hoe het zich, door zich almaar aan te passen, bovenaan de voedselketen heeft weten te profileren – Survival of the fittest. Hoe dat mogelijk was? Ook dat verhaal ken je vast. Ons hyper-sociale karakter zorgde ervoor dat we met behulp van samenwerkingsverbanden beter in staat waren te overleven dan anderen.

Contrasterend genoeg is het sociale karakter in veel individualistische samenlevingen weggeëbd en heeft het plaats gemaakt voor trends van groeiend narcisme en arrogantie. Op maatschappelijk niveau heeft dit voor een ME-economy gezorgd, waarin jíj als individu centraal staat.

Onderzoeken blijven uitwijzen dat sterke collectieve systemen beter bestendig zijn tegen crises, zich sneller zullen herstellen in een periode van opbouw, en hierin de mentale gesteldheid hoger is dan in een individu-georiënteerd systeem.

Om een sterk collectief te creëren is het van belang om de individuen binnen dit collectief waardevol te laten voelen en dit ook te vertalen naar beslissingsbevoegdheden. Begin bijvoorbeeld met kleine budgetten samenstellen waarover teams zelf de regie hebben. Ingewikkelde en langdurige goedkeuringsprocessen worden zo voorkomen. Of, maak de agenda voor een vergadering openbaar en laat mensen meedenken over de te bespreken onderwerpen. Zo voelt ieder zich betrokken bij een vergadering.

4. Een ander systeem

Tijdens je eerste les economie worden de twee meest invloedrijke lijnen in de economie al direct geschetst: de stijgende aanbodlijn die de dalende vraaglijn doorkruist. Het resultaat is balans op de markt. De balans die deze twee lijnen schetsen in een markt of economie vertellen echter niet het hele verhaal. Externe effecten, lange termijn perspectieven en het dynamische karakter van nieuwe trends worden hierin niet meegenomen.

Even zo, kun je veronderstellen, dat in een organisatie de relatie tussen werknemers (vraag) en werkgevers (aanbod) ook niet meer werkt volgens het traditionele boekje, waar in ruil voor salaris de werknemer danst naar de pijpen van de werkgever. Om tegenwoordig daadwerkelijk een balans te vinden in een organisatie, dienen werknemers zich betrokken te voelen, hun stem te kunnen laten gelden en ondernemend te werk kunnen gaan. Primaire arbeidsvoorwaarden als salaris, werktijden en verlof zijn een gegeven, terwijl secundaire of tertiaire arbeidsvoorwaarden als flexibiliteit, purpose, cultuur en autonomie, de echte kartrekkers zijn die een sollicitant zullen overtuigen van de aantrekkelijkheid van een organisatie.

Anders gezegd is er naast het formele contract ook belang bij een informeel contract in een team, het zogeheten sociale contract. Het komt voort uit het bespreken van verwachtingen over gedrag, kwaliteit en doelen. Het is een kans om jouw voorkeuren en prioriteiten duidelijk te maken, zodat het team op een prettige manier samenwerkt.

5. Ontwerp op basis van distributie

Voor de organisatie-fanaten onder ons zal de DAO (Decentralized Autonomous Organization) niet als iets onbekends klinken. Een simpele vertaling voor degenen die minder op de hoogte zijn van de laatste organisatieontwikkelingen: het betreft een door blockchain ondersteunde organisatiestructuur zonder centraal bestuur waarin operationeel management en besluitvorming in handen is van het collectief als geheel. Ook dit kan nog voor velen nog erg futuristisch klinken. Wat van belang is, is dat er met de DAO een weg naar gedeelde controle in een organisatie is ingeslagen.

Met oog op Raworth’s ideeën, gespiegeld op een organisatie, betekent dat een nieuw streven van organisaties gefocust dient te worden op een continue herverdeling van controle op basis van interesse en waardevolle contributies. In tegenstelling tot de focus op groei van een vastgestelde entiteit, pleit zo’n toekomstige organisatie voor het aantrekken van de juiste mensen en diens verplaatsing wanneer zij minder waardevol zijn. In teamverband kun je dit zien als het continu ontplooien van elkaars talenten en rollen tijdig rouleren wanneer de situatie erom vraagt.

Als jonge CEO zag Ricardo Semler de door hem geërfde organisatie van zijn vader vastzitten in bureaucratische processen. Het leidde ertoe dat het gezond verstand uit de organisatie was verdwenen. Met het creëren van kleinere groepen, zeg maximaal tien personen, en interne comités wanneer problemen ontstaan, stroomde gezond verstand en daadkracht weer in de organisatie en werd ieder zijn waarde weer helder.

6. Creëren om te regenereren

Regenereren, recyclen of hergebruiken, het staat allemaal voor een vernieuwde kijk op een bestaand product om een ermee een nieuw doel te realiseren. Voor een organisatie hebben we het in dit geval niet over een product, maar over de werkzame mensen. De vraag verandert zo in, ‘hoe kunnen we onze mensen voor meer dan enkel een vooraf afgesproken taak inzetten?’.

Ook hier vergt het een bredere kijk op de kunde van een persoon – zijn natuurlijke talenten, nieuwsgierigheden en ideeën. In de praktijk betreft het verder kijken dan enkel naar iemand zijn of haar cv, opleiding, takenpakket, gemaakte fouten of successen. Zo kun je oude ideeën nieuw leven inblazen, gevolgde opleidingen of cursussen belichten met de vraag of er nog andere interesses aanwezig zijn, of kijken wie naast diegene die zojuist succes heeft geboekt ook eens een poging wil wagen.

Kortom, voorgaande successen, interesses of fouten hoeven geen voorbode te zijn voor toekomstige successen, interesses of fouten. Contexten en mensen veranderen en daarmee ook de kans om in een nieuwe situatie wél succesvol te zijn.

7. Weg van het BBP

Zoals eerder benoemd is het BBP het macro-economisch equivalent van winst in organisaties. Het meet enkel financiële voorspoed van een organisatie en excludeert de bredere impact die de organisatie heeft. De ontwikkelaar van het BBP, Simon Kuznets, waarschuwde in 1934 bij de invoering al tegen misbruik en tunnelvisie: ‘het welzijn van een natie kan nauwelijks worden afgeleid uit een maatstaf voor het nationaal inkomen’. Anders gezegd, het is niet gewenst om het BBP gelijk te stellen aan welvaart.

De winst als micro-economisch equivalent meet zodoende ook niet de reële situatie van de welvaart van een organisatie. Het alternatief wordt hiermee tevens gelijk helder: het includeren van externe effecten om zo de totale impact van een organisatie te weergeven. Binnen Semco Style denken we dan aan het meten van het aantal klanten of medewerkers dat tevreden is, of hoe de organisatie heeft bijgedragen aan verbeteringen in de branche of aan het milieu. Er zijn tientallen voorbeelden van hoe je succes op een vernieuwde manier kunt meten.

Het vergt een open gesprek binnen een team of organisatie over hoe ieder persoonlijk succes meet. Vervolgens kun je hiermee de doelen van de organisatie invullen en zo succes als organisatie definiëren.

Dit blog is geschreven door:

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van programma’s en evenementen. Bekijk hier ons evenementenoverzicht en laat je inspireren.