Het industriële tijdperk is voorbij
Een dergelijke verstomming van de werkvloer was absoluut logisch in het industriële tijdperk, toen er nog sprake was van weinig tolerantie voor menselijke fouten. Tegenwoordig zou die tolerantie een stuk groter moeten zijn. Wanneer je elk gesprek tussen personeel en klant uitschrijft; of als je een reeks ‘best practices’ hebt die door iemand anders zijn samengesteld, hoeven mensen niet te denken, te experimenteren of te innoveren. Dergelijke codes, boekjes met regels en handleidingen voorkomen dat mensen fouten maken, maar hoe moet men dan leren van hun fouten, intellectuele groei doormaken en aanpassen aan een snel veranderende omgeving? Organisaties hebben meer vertrouwen in hun regels dan in hun mensen en dat is de doodsteek voor elke vorm van creativiteit.
Van mensen die hun werk doen als een robot kun je niet verwachten dat ze actief bezig zijn met het verbeteren van hun werk. Om mensen aansluiting te bieden bij het werk dat ze doen en verantwoordelijk te maken voor hoe ze doelen behalen, moet de werkplek als een laboratorium zijn: een onvoorspelbare, maar veilige ruimte, waar werknemers het gevoel hebben dat ze zinvol op zoek zijn naar kennis en ontdekking.
Het vreemde verhaal van de receptionisten
De werkcultuur van Semco staat bekend om vernieuwing. Eén van de werkwijzen die het echt uniek maakte, waren de flexibele werktijden. Medewerkers van Semco kunnen hun eigen tijden indelen. Zo kunnen ze besluiten om heel vroeg in de ochtend te komen en halverwege de middag te vertrekken; of ze kunnen ’s morgens later binnen komen en laat in de avond vertrekken.
Het was een systeem dat werkte en dat erg populair was onder de medewerkers. Maar het betekende dat de kantoren van Semco veel eerder geopend waren en veel later dicht gingen dan bij andere bedrijven. De receptionisten van Semco kwamen onder de loep toen de Braziliaanse overheid een wet introduceerde die receptionisten verbood meer dan zes uur te werken.
Het probleem was uniek voor Semco, omdat de balie moest worden bemand tijdens alle extra uren dat het bedrijf open was. Een ander bedrijf zou het probleem naar een manager hebben geduwd, die vervolgens had geprobeerd te onderhandelen met de receptionisten over diensten enzovoort. Semco deed dat niet. In plaats daarvan besloten ze de receptionisten als volwassenen te behandelen en gingen ervan uit dat zij de beste mensen zouden zijn om het probleem op te lossen. Dus de directie vroeg de receptionisten om ervoor te zorgen dat ten minste één van hen aanwezig was bij de receptie tijdens alle werkuren, hoe ze het oploste mochten ze zelf weten.
Vertrouw erop dat volwassenen het zelf kunnen uitzoeken
Toen het bedrijf duidelijk maakte dat het niet wilde controleren hoe de receptionisten hun schema’s organiseerden, gebeurde er iets. Hoewel niemand op kantoor wist welke receptionist er op welk moment bij de balie zat, waren er geen fouten te bekennen in het systeem dat de receptionisten zelf hadden ontwikkeld.
Omdat ze volledige autonomie kregen en ze niemand hoefden in te lichten of goedkeuringen te vragen, werd het eenvoudiger voor hen om zich zonder problemen te organiseren. Niemand miste zijn diensten en niemand klaagde bij de manager over collega’s.
Als er een manager was toegewezen aan de zaak, zou het een stuk ingewikkelder zijn geworden. De manager zou zich gedwongen hebben gevoeld om te luisteren naar iedereens behoeften en het zou onmogelijk zijn geweest om daar een passend schema op te baseren. Wanneer het management deze taak op zich had genomen was er een nieuwe laag van complexiteit toegevoegd. De receptionisten zelf waren bereid om opoffering te maken in hun persoonlijke schema om het werkschema voor alle collega’s passend te maken. Het grote verschil was dat de tijden niet meer werden opgelegd door het management maar zelf werden bepaald door de receptionisten, omdat dit hun ideeën waren was de bereidheid om te schuiven in hun persoonlijke schema groter.
Waarom dit team zijn sterspeler er uit heeft gegooid
Nog een mooi voorbeeld: er was een fabrieksmedewerker die buitengewoon goed was in het werken met stalen platen. Hij was zo goed dat de platen die hij gepolijst had glansden als spiegels. Maar hij had geen verantwoordelijkheidsgevoel en was totaal geen teamspeler.
Hij was als een hoogopgeleide eenzame wolf die precies deed wat hij wilde en geen aandacht schonk aan de behoeften van het team. Zo was er bijvoorbeeld een keer een grote bestelling die op maandag geleverd moest worden en het team besloot extra uren te werken in het weekend om aan de strakke deadline te voldoen. Hij was de enige die niet kwam opdagen en niet meedeed met het team.
Uiteindelijk werd hij ontslagen – niet door HR of het management van het bedrijf; maar door zijn eigen collega’s en teamgenoten. Op een mooie dag besloot het team dat ze genoeg van hem hadden en gingen naar HR om te melden dat ze niet langer gebruik wilde maken van zijn diensten.
De volwassen wereld heeft gevolgen
Hoewel ze zijn vaardigheden erkenden, voelden ze unaniem dat hij de teamdynamiek verstoorde en iedereen onder druk zette. Zonder vertrouwen was er geen samenwerking mogelijk en konden ze hun sterspeler beter laten gaan.
Ze identificeerde een persoon die niet in staat was om zich als een volwassene te gedragen. De gedachte achter het idee van Semco om volwassenen als volwassenen te behandelen is deze: als je de vrijheid waarover je beschikt niet verstandig gebruikt, zullen daar gevolgen aan zitten.
Volwassenen zijn geweldig om mee te werken – Probeer het eens
Wat we vaak zien, is dat de meeste organisaties lijden aan het internaatsyndroom – waardoor ze hun werknemers als kinderen behandelen. Ze vertellen mensen wanneer ze op het werk moeten komen, waar ze moeten zitten, wat ze moeten doen, hoe ze zich moeten kleden, hoe ze zich moeten gedragen, enzovoort.
Dat kan niet de manier zijn om mensen te behandelen die kritische volwassenen zijn in hun persoonlijke leven, waar ze hun gezinsinkomen budgetteren, kinderen opvoeden en waar nodig moeilijke beslissingen nemen. Wanneer bedrijven volwassenen als kinderen behandelen die niet helemaal voor zichzelf kunnen denken, dan is dat precies hoe ze zich ook zullen gedragen.
Dat is de reden waarom de meeste mensen ophouden voor zichzelf te denken, nieuwe dingen uit te proberen of kansen te nemen op het werk. Als bedrijven werknemers als volwassenen zouden behandelen, vertrouwen en transparantie bieden en verwachten dat mensen niet alleen fouten maken maar ook van hun fouten leren, dan zullen ze boven verwachting presteren.
Ze zullen het bedrijf en het leiderschap gaan vertrouwen; ze zullen beslissingen nemen na zorgvuldig beraad; verantwoordelijkheid nemen en trots zijn op het leveren van hun beste werk en ook de gevolgen accepteren wanneer er iets misgaat binnen het bedrijf.