Love!

Zo creëer je vruchtbare grond voor zelfsturing

[Valkuil 5: Klopt de balans tussen plannen en experimenteren?]

Zelfsturende teams bepalen de nieuwe management mindset. Elke dag willen er meer mensen mee aan de slag. Maar de wens om wendbaar te zijn betekent niet dat een organisatie meteen agile is. Dat proces heeft meer voeten in de aarde. Hoe geef je daar het best invulling aan?

94% van de senior executives zien agile en samenwerken als topprioriteiten om organisatorisch succes te verzekeren. Maar uit diezelfde enquête van Deloitte blijkt dat slechts 6% van de executives kon zeggen dat hun organisatie al agile is. Tussen willen en zijn ligt dus een gigantische kloof.

En dat is niet zo gek. Want de meeste organisaties hebben geen vastomlijnd idee hoe ze de transformatie moeten aanpakken. Ze weten niet wat teams nodig hebben om zichzelf te kunnen sturen of wat managers al dan niet moeten doen. Daarnaast blijkt het vaak lastig om los te komen van hardnekkige hiërarchische structuren die wendbaarheid in de weg staan.

Wat te doen?

Allereerst is het belangrijk dat organisaties een route kiezen die hen naar zelfmanagement leidt. Er zijn grofweg twee mogelijkheden.

A. Reizen
B. Plannen

Wie reist gaat met de stroom mee. Niets staat vast, waardoor er sprake is van een steile leercurve. Het proces vergt tijd en ervaring. Nieuwe ideeën en werkwijzen worden on the fly aangenomen, getest en, indien nodig, omgegooid. Zo leren medewerkers om snel oplossingen te vinden en wendbaar te worden en traditionele managementpraktijken achter zich te laten.

Wie plant zoekt zekerheid. Zelfsturing zet organisaties volledig op hun kop. Dan kan het een prettig idee zijn dat enkele onderwerpen van tevoren worden uitgedacht en volgens een planmatige aanpak worden aangevlogen.

Beide benaderingen hebben hun voor- en nadelen

Reizen helpt teams om voortdurend te experimenteren en te ontwikkelen. De aanpak kan bevrijdend zijn. Maar die vrijheid is soms intimiderend voor mensen die gewend zijn om strikt hiërarchisch te opereren. Ze blijven achter met meer vragen dan antwoorden. Wanneer in het proces geen ruimte is voor een open dialoog, kan de reis negatieve gevolgen hebben voor de psychologische veiligheid van teams.

De geplande aanpak kan deze veiligheid bieden, maar creëert tegelijkertijd een spanningsveld. Plannen kan er bijvoorbeeld toe leiden dat organisaties zich voordoen als agile, maar in wezen op conventioneel hiërarchische wijze blijven acteren. Na een paar jaar zeggen ze dan dat zelfsturing niet werkt en draaien alles terug naar het oude. De neiging om ver vooruit te plannen en alles van tevoren in kaart te brengen werkt voornamelijk vaak contraproductief. Ze ondermijnt het eigenaarschap van de teams. Het is belangrijk dat mensen in de beginfase van de transitie voldoende ruimte hebben om zelf beslissingen te nemen over onderwerpen die hun team aangaan.

180 graden anders

Zelfsturing zet een organisatie soms letterlijk op zijn kop. De verantwoordelijkheid draait immers 180 graden van management naar teams en medewerkers. Tijdens dat proces draait niet alles vanzelf mee. Je mag niet van iedereen verwachten dat hij de agile wereld vanaf dag één doorgrondt. Bovendien zijn er conflicterende belangen die de overgang naar zelfsturing bemoeilijken.

Goed beschouwd zijn er 5 onderwerpen die intern voor de nodige discussies zorgen. Organisaties reageren er verdeeld op. Hun dilemma: leg je de onderwerpen al aan het begin van de reis naar zelfsturing aan de medewerkers voor of doe je dat ergens onderweg in het proces?

1. Hercontracteren van managers
Leidinggevenden zijn vaak verward over hun rol in de nieuwe agile omgeving. Ze weten niet zeker of ze nog steeds verantwoordelijk zijn voor de prestaties van hun team of niet. Het is dus van cruciaal belang om managementrollen opnieuw te kaderen en ze duidelijk te maken dat ze niet langer de leiding hebben over hun teams.

2. Vaststellen van een heldere richting
Volwassen zelfsturende teams zijn goed in staat om beslissingen te nemen die in lijn liggen met het doel van de organisatie. Voorwaarde is wel dat het doel helder is en teams begrijpen wat ze kunnen bijdragen. Het doet teams eerder kwaad dan goed wanneer je ze in een open discussie over hun bestaansrecht en toegevoegde waarde stort. Het is slimmer om de zoektocht naar zelfmanagement via maximaal 6 indicatoren voor prestaties, voortgang en succes te laten verlopen. Zo kunnen teams hun eigen en onderlinge acties makkelijk coördineren zonder te verzanden in allerlei complexe afstemmingsmomenten of politieke strubbelingen.

3. Vrijheid en verantwoordelijkheid
Zelfsturende teams runnen meestal niet meteen de show. Zonder afgebakende grenzen zullen hun acties en beslissingen eerder chaos en apathie veroorzaken. Help teams door duidelijk de kaders te definiëren waarbinnen zij hun beslissingen kunnen nemen. En geef direct antwoord op de cruciale vraag: Wanneer doen we het goed? Het antwoord bepaalt hun bestaansrecht. Lees ook het artikel over kaders.

4. Transparantie en relevante informatie
Het transparant en relevant maken van financiële en strategische informatie is vaak een onderschat thema binnen zelfsturing. Het vraagt om een andere mindset van de betrokken (staf)afdelingen. Gaven ze eerst advies, nu moeten ze informatie op zo’n manier presenteren dat teams snel en eenvoudig beslissingen kunnen nemen. Bijvoorbeeld via een teamdashboard.

5. Samenstelling van de teams
Het is een flinke verandering om teams rondom ‘de klant’ te bouwen. In hiërarchische omgevingen staat iemands functie centraal. In zelfsturende teams gaat het om de rol die mensen vervullen. In welk team komt een medewerker dan het best tot zijn recht? Het is de vraag of je deze stoelendans al aan het begin van zelfsturing aan medewerkers moet voorleggen. Het samenstellen van teams blijkt vaak een harde dobber te zijn. Zoals beloning en salarisstructuur de organisatie ook binnenstebuiten kunnen keren. Eens zal HR een klap op het te voeren beleid moeten geven. Want uiteindelijk gaan medewerkers beslissen wie wel en wie niet in hun team past en welke beloning daarbij hoort. Zie ook het artikel over het bouwen van sterke teams.

Blijft de vraag: adresseer je bovenstaande onderwerpen aan het begin van het zelfsturingsproces of doe je dat al reizend?

Al reizend is de kans groter dat je meer te repareren hebt. Het is daarom verstandig om bij sommige onderwerpen vooraf keuzes te maken. Als managers bijvoorbeeld nog in hun rol zitten, wordt het proces naar zelfsturing bemoeilijkt. Het is dan goed om top-down te beslissen wat er moet gebeuren. Dat zorgt voor richting en bedding.

Van A naar B, via B

Er bestaat een wijsheid die zegt dat zelfsturing het best kan worden bereikt via zelfsturing; van A naar B op de manier van B. Daar is veel voor te zeggen. Wanneer medewerkers geacht worden om verantwoordelijkheid te dragen, kunnen ze zich maar beter meteen in cruciale onderwerpen verdiepen, erover meedenken en erover meebeslissen. Maar dat betekent niet dat het proces gladjes zal verlopen.

De eerder genoemde 5 onderwerpen zijn vruchtbare grond voor de draai van een hiërarchische organisatie naar zelforganisatie. Maar het zijn waarschijnlijk niet de enige onderwerpen waarover je je wilt buigen. Vooral wat-als-vragen kunnen het brein flink bezighouden.

Wat doen we als teams hun doelstelling niet halen?
Wat doen we als er een wetswijziging plaatsvindt die op ons van toepassing is?

Hoe meer een organisatie vooraf gaat invullen, hoe meer eigenaarschap teams wordt ontnomen en hoe meer vragen er ontstaan. Dit komt ook door de spanning die rondom de transitie naar zelforganisatie hangt. Het is super interessant om er over allerlei kwesties na te denken, maar ga er voorzichtig mee om. Bij zelfsturing is "dat zien we wel op het moment dat we ertegen aan lopen” vaak het meest vruchtbare antwoord.

Deel dit artikel op social media