Love!

De trap naar zelfsturing telt heel veel treden

Valkuil 2: Ga je voor zelfsturing of zelforganisatie?

Zelfsturing en zelforganisatie klinken vrijwel hetzelfde. Maar dat zijn ze niet. Organisaties die agile willen werken, doen er goed aan zich te verdiepen in de verschillen. Dat voorkomt teleurstellingen.

Vaak zien of horen directieleden inspirerende voorbeelden over zelfsturende teams, of ze lezen het boek van Ricardo Semler en denken: ‘dat wil ik ook!’ In hun enthousiasme belonen ze hun medewerkers meteen met de vrijheid die in al die fijne voorbeelden zo verleidelijk leek. Helaas gaat het vaker mis dan goed. Ze vergeten dat bedrijven vaak een lang proces hebben doorlopen om tot volledige vrijheid te komen.

Zoek de verschillen

Voor wie agile wil werken, is het zaak het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie te kennen en te herkennen. Dat is nog niet zo eenvoudig. Want wat is wat? Er doen talloze definities de ronde. We zijn geen detail-fetisjisten, maar voor de relevantie van dit artikel is het wel prettig als we hetzelfde verstaan onder zelforganisatie en zelfsturing.

Dit zijn de omschrijvingen die we bij Semco Style Institute hanteren:

Zelforganisatie

Het management heeft de verantwoordelijkheid voor de realisatie van een product of dienst overgedragen aan een team. Dit team wordt geacht om een interne of externe klant te bedienen. De organisatie heeft vaak (resultaat)afspraken opgesteld – kaders – waarbinnen de teams hun beslissingen mogen nemen. In overleg kunnen de kaders worden aangepast. Dit gebeurt altijd in overleg met het management. Bij zelforganisatie liggen strategische beslissingen, of het initiatief ertoe, nog steeds in handen van de directie.

Zelfsturing

Teams hebben de volledige vrijheid om doelen te stellen en te bedenken hoe zij hun doelen willen bereiken. Ze dragen zoveel verantwoordelijkheid en hebben zoveel kennis verworven dat zij zelf strategische beslissingen mogen nemen. Soms bepalen de teams ook welk teamlid welk salaris verdient. Bij zelforganisatie gebeurt dit niet. Zelfsturing wordt vaak gezien als het volgende stadium van zelforganisatie.

Stap voor stap

In het eerste artikel uit de reeks ‘valkuilen van zelfsturing’ raadden we organisaties aan om zelforganisatie als tussenstap te zien op weg naar zelfsturing. Het proces is als een trap: het beklimmen van een trede is simpel, maar als je er meerdere tegelijk neemt, is de kans groter dat je valt. Door zelfsturing stapsgewijs te implementeren is de kans van slagen een stuk groter.

Toch zijn er genoeg voorbeelden te vinden waar zelfsturing cold turkey is geïmplementeerd en vanaf dag 1 succesvol was.

Start-ups opereren vaak van meet af aan via zelfsturing. Omdat de medewerkers meestal op de hoogte zijn van alle details en een ondernemende houding hebben, voltrekt het proces zich als vanzelf. De betrokkenen staan er zelf niet eens bij stil dat ze met zelfsturing aan de slag zijn gegaan. Ze hebben één doel voor ogen: hun bedrijf zó organiseren dat het snel en wendbaar is.

Zelfsturing kan ook uit nood worden geboren. Topvolleybal Zwolle koos ervoor om, na financiële tegenslag, een doorstart te maken zonder trainer en zonder overkoepelend management. De mannenploeg regelt alles zelf: de trainingen, opstellingen, de bestuurlijke taken en de marketing. Zwolle is zodoende het eerste zelfsturende topsportteam ter wereld. 

Waarom toch eerst zelforganisatie?

De complexiteit van de business en de omvang van een organisatie zijn belangrijke factoren bij de keuze tussen zelforganisatie en zelfsturing. Zelforganisatie helpt om overzicht te houden over het proces. Bij een team van 10 mensen is het makkelijker om de reis naar zelfsturing te volgen dan bij een workforce van 1000 man.

Er zijn trouwens ook organisaties voor wie zelforganisatie het eindstation is. Daar is niets mis mee. De directies van beursgenoteerde bedrijven en overheidsinstanties kunnen er bijvoorbeeld belang bij hebben om de koers van de organisatie te blijven bepalen.

Hoeveel tijd kost het om zelfsturing succesvol in te voeren?

Hoewel de vraag vaak wordt gesteld, is het lastig om hier eenduidig antwoord op te geven. Het verschilt per geval. Soms staat zelforganisatie al in 2 à 3 maanden op de rit en boekt het bedrijf de eerste positieve resultaten. We zien de NPS(*) van organisaties in de eerste maanden vaak omhoog schieten; klantgericht organiseren werpt nu eenmaal snel zijn vruchten af.

Na dit eerste succes, begint een proces van wasdom en zie je de prestaties van de teams allengs groeien. Ze nemen steeds meer verantwoordelijkheid en raken op elkaar ingespeeld. Toch vergt de transitie van zelforganisatie naar zelfsturing meestal wel een jaar of tien. Veel mensen nemen de periode waarin een CEO overbodig wordt als maatstaf. Aldowa, producent van aluminium gevelplaten, geldt als lichtend voorbeeld. Allard Droste is er nu 12 jaar CEO en eigenlijk niet meer nodig. De teams hebben volledige verantwoordelijkheid overgenomen, zelfs voor de strategische beslissingen. Allard heeft over het proces een boek geschreven: Semco in de Polder. Het werd een bestseller. Hij is in naam nog wel CEO van Aldowa, maar bemoeit zich nergens meer mee. Dat betekent niet dat de taken van de CEO niet meer nodig zijn, maar deze taken worden binnen de teams belegd.

Zaken op orde

Wie van zelforganisatie naar zelfsturing wil groeien, doet er verstandig aan om eerst een aantal zaken op orde te hebben. Een goede voorbereiding voorkomt verwarring en onnodig gedoe.

  • Psychologische veiligheid: zorg dat alle teamleden zich veilig voelen en dat er duidelijke doelen zijn gedefinieerd.
  • Stel relevante en sterke teams samen: kies teamleden die verantwoordelijk en ‘volwassen’ genoeg zijn om de transitie aan te kunnen. Zij moeten verantwoordelijkheid durven nemen voor de resultaten en voor elkaar.
  • Hercontracteer het management: het is cruciaal dat het management snapt hoe het zich moet gedragen in zijn nieuwe rol.
  • Communiceer begrijpelijk en transparant: maak alle informatie open en toegankelijk voor medewerkers. Iedereen in de organisatie moet weten wat de strategie en de doelen zijn.

Zelfmanagement wordt niet van de ene op de andere dag bereikt. Organisaties doen er verstandig aan om hun nieuwe, zelfsturende teams haalbare stappen te laten nemen in de richting van volledige zelfsturing. Stapsgewijs krijgen de teams voldoende zelfvertrouwen om hun grenzen te verleggen. Ze leren open dialogen te voeren over doelen, strategie en de prestaties die alle teamleden leveren. Pas wanneer teams volwassen zijn geworden in zelforganisatie, kunnen ze zelfsturing omarmen.

* Net promoter score

Deel dit artikel op social media