Love!

Zelfsturing: ‘Zonder verantwoordelijkheid geen vrijheid’

Valkuil 3: Is het kader duidelijk? 

Kaders in zelforganisatie 

Zoals te lezen was in ons artikel ‘De 5 valkuilen van zelfsturing vraagt een transitie naar een zelfsturende organisatie nogal wat van alle betrokkenen. Om deze moeilijke fase te overbruggen wordt er vaak gewerkt met een kader voor teams en daarmee voor zelforganisatie. Maar wat is een kader en waarom is dit kader zo belangrijk? Om het belang van kaders in een sociale werksetting toe te lichten is het speelplein-experiment een mooi beginpunt.  

Het belang van psychologische veiligheid en het speelplein-experiment 

In het bekende speelplein-experiment laten ze een groep kinderen spelen op een speelplein zonder hekken. Omdat de kinderen niet weten wat ze moeten doen met deze vrijheid blijven ze dichtbij de begeleiders spelen. De onderzoekers herhalen het experiment, maar deze keer worden hekken rond het plein geplaatst en plots spelen de kinderen weer op het gehele speelplein. De conclusie: vrijheid kan ook verlammend werken. Hetzelfde zien wij vaak in zelfsturing. Medewerkers nemen in totale vrijheid weinig initiatief. We creëren daarom kaders zodat teams weten wanneer ze het goed doen en precies weten waar ze aan toe zijn. Kaders creëren psychologische veiligheid voor de teams. Naarmate teams groeien in maturiteit kunnen teams steeds meer hun eigen kaders en doelen opstellen. In het begin is het (gezamenlijk) stellen van kaders erg belangrijk voor de psychologische vrijheid en daarmee belangrijk voor zelfsturing. 

Welke onderwerpen in het kader 

In een zelfsturende organisatie stellen we dus kaders zodat de teams weten binnen welke grenzen ze kunnen opereren. We stellen de ‘wat’ graag vast, maar ‘hoe’ het team dat bereikt binnen de kaders staat ze vrij. Probeer de regels zo simpel mogelijk te houden zodat de teams de grenzen van het kader kunnen opzoeken. We zien vaak dat de kaders onder één van deze vier onderwerpen vallen: 

  • Resultaat: Vaak gaat het hier om heldere afspraken over omzet en maximale uitgaven. 
  • Kwaliteit: De kwaliteit waar het werk minimaal aan moet voldoen. 
  • Regelgeving/wetgeving/procedures: Hou deze regels zo simpel mogelijk. Er zijn vaak veel regels en procedures in een organisatie die teams en medewerkers het initiatief ontnemen. Hier moeten de regels, procedures en wetgeving komen te staan die cruciaal zijn voor het primaire proces van de organisatie. 
  • Gedragswaarden: Ga ervanuit dat je medewerkers kunt laten vertrouwen op hun eigen kompas om tot de beste beslissing te komen. Hier komen dus geen moeilijke organisatie gedragswaarden te staan, maar eerder simpele gedragsrandvoorwaarden. Bijvoorbeeld dat samenwerking een randvoorwaarde is voor iedereen. 

Wie neemt het initiatief voor het kaderstellend gesprek? 

Daarnaast is ook altijd de vraag wie de kaders definieert. Je ziet dat kaders in de ene situatie als voldongen feiten aan teams worden gepresenteerd en in andere organisaties er meer ruimte is voor afstemming en verdieping. Voor beide aanpakken is wat te zeggen. Er zijn hier wel een aantal zaken goed om je te realiseren.  

Allereerst is het kader als het ware een overdracht van de verantwoordelijkheid van het management aan het team. Het management moet het vertrouwen hebben dat het team de verantwoordelijkheid voor de doelen en cruciale randvoorwaarden (oftewel kaders) overneemt. Hiermee kom je op een interessante paradox. Aan de ene kant: hoe meer je de kaders van tevoren vastlegt, hoe minder het team ze ook echt doorleeft en eigen maakt. Aan de andere kant heb je soms ook meerdere teams die mogelijkerwijs met elkaar moeten samenwerken. Als er met elk team een volledig nieuw kader geformuleerd wordt sluit dit wellicht niet aan. Hoe moeilijker het is om alignement tussen de verschillende kaders te creëren, hoe moelijker je als organisatie met alle teams gezamenlijk je doel bereikt.  

Hierbij zie je ook dat grotere organisaties omwille van de complexiteit kiezen om de kaders in het begin zoveel mogelijk vast te stellen en kleinere organisaties meer de vrijheid hebben om deze kaders in samenspraak met de teams te formuleren 

Het overdragen en doorleven van het kader 

In een kaderstellend gesprek worden de kaders van het management naar het team overgedragen. Ongeacht wie de deelnemers zijn, helpt het om een open gesprek te voeren over de verschillende grenzen. Als het gaat over resultaten, begrijp dan eerst het idee van elke deelnemer over wat de resultaten moeten zijn. Als het gaat over kwaliteitsrichtlijnen, maak het dan niet te vaag. In plaats van te verwijzen naar het ISO-handboek bijvoorbeeld, kun je het concreter maken door anekdotes te delen over een fout die iemand heeft gemaakt of een moment waarop er echte problemen waren met de kwaliteit en deze zijn verholpen. Dit zal niet alleen de discussie herkenbaarder en interessanter maken, het zal ook een goede uitwisseling van ideeën rond de grens van kwaliteit teweegbrengen.  

Het is hierbij belangrijk om te weten of mensen de kaders overnemen vanuit intrinsieke motivatie, of vanuit mogelijk extrinsieke prikkels. Je wilt niet dat medewerkers denken: ik heb niet zoveel te willen dus ik zeg maar ja omdat ik mijn baan anders verlies. Bij het overdragen van de kaders aan het team is het belangrijk om deze dynamiek bespreekbaar te maken en het team uit te dagen in wat zij nodig hebben om vanuit hun eigen overtuiging deze verantwoordelijkheid op zich te nemen, zonder dat het plichtmatig voelt.  

Kader afspreken: impliciet of expliciet 

Moet je zo’n kader duidelijk opschrijven en aan de muur hangen in je kantoor of moet je dat meer impliciet doen en erop vertrouwen dat medewerkers handelen vanuit de juiste grenzen? Eigenlijk maakt het niet zo heel veel uit. Het gaat erom dat er een goed gesprek heeft plaatsgevonden tussen de eindverantwoordelijke van het team en het team zelf waarin de kaders duidelijk zijn overgedragen aan het team. Wij raden wel aan om ze ergens te benoemen. Schrijf ze op en zorg dat alle medewerkers in de organisatie de kaders van het team kunnen inkijken. En als het helpt noem ze dan vooral geen kaders, maar iets wat meer toepasselijk is voor jouw organisatie. Dit biedt transparantie en alignement. Andere teams kunnen nu zien wat het doel is van een team en wanneer ze succesvol zijn.  

Wij zien vaak dat kleine organisaties hun kaders minder groot en expliciet optuigen. In grote organisaties wordt daar meer waarde aan gehecht. In een kleine organisatie is het makkelijker om elkaar in de ogen te kijken en te werken vanuit persoonlijk vertrouwen. In grote organisaties wordt vertrouwen eerder geïnstitutionaliseerd, omdat enkel persoonlijk vertrouwen complexer is. Er zijn immers meer afdelingen en meer stakeholders om rekening mee te houden. Om alles duidelijk en helder te maken, maken grote organisaties de kaders graag expliciet.  

Neem een symbolische transactie op  

De hele discussie over grenzen en de overdracht van verantwoordelijkheid binnen het team kan nogal abstract zijn. Een eenvoudige manier om het een beetje tastbaarder te maken, is door een fysiek symbool te gebruiken om deze overdracht tussen leiders en teamleden te markeren. Zo kan de leider bijvoorbeeld een stokje overhandigen aan zijn teamleden om symbolisch de overdracht van verantwoordelijkheid te vertegenwoordigen. Zo kan het stokje (in dit voorbeeld) ook worden teruggegeven aan de leider in het geval dat het team worstelt met zelfsturing. Na een pauze en wat meer voorbereiding, kan het stokje dan ook weer worden teruggegeven aan de teamleden. 

Ook kan worden aangeraden dat ieder individueel teamlid op zijn of haar manier een commitment maakt, door bijvoorbeeld een handtekening onder het kader te plaatsen. Dit zorgt ervoor dat iedereen de ruimte heeft om zijn of haar commitment, maar ook de eventuele zorgen, uit te spreken.  

Dit is het vierde artikel uit een artikelenreeks over de valkuilen van zelfsturing. In komende artikelen gaan we dieper in op een andere valkuilen die besproken worden in dit artikel. 
 
Wil je verder praten en leren over zelfsturing? Schrijf je in voor ons eendaagse Fundamentals programma. Hier leer je hoe je de principes van zelfsturing kan vertalen naar je eigen organisatie. 

 

 

 

 

 

 

 

Deel dit artikel op social media