Love!

Van een groep mensen naar een zelfsturend team: Elf manieren om te bouwen en ontwikkelen

In organisaties die met zelfsturing werken zijn het de teams waar het primair om gaat. Maar hoe bouw je nou stevige teams? De kern is dat teams zelf hun eigen beslissingen kunnen gaan nemen en daarmee autonoom gaan handelen. Dit  artikel is onderverdeeld in twee delen. Allereerst zetten wij uiteen hoe je een solide team bouwt vanuit een organisatiedesign-perspectief en vervolgens gaan we dieper in op hoe teams zich gaandeweg kunnen ontwikkelen.

Een hoger doel hebben
Er moet een verband zijn tussen de doelen van het team en het hogere doel van de organisatie. Het is cruciaal dat het team een ​​idee heeft over waar het heen wil en hoe zich dat verhoudt met de rest van de organisatie. Het is daarom belangrijk dat de organisatie een simpel doch duidelijk doel heeft waar het team zich toe weet te verhouden. Op deze manier creëer je ook alignement tussen verschillende afdelingen en zorg je ervoor dat je ook synergie tussen teams creëert. Anders wordt zelfsturing al heel snel zelf dobberen.

Kleinere teams werken beter 
In een groot team met meer dan 12 personen wordt het moeilijk om zinvolle, diepgaande discussies te hebben waarin iedereen zich verbonden voelt. Soms worden mensen buitengesloten omdat er anderen zijn die gesprekken naar zich toe trekken. Het is meestal moeilijk voor mensen om diepe banden te smeden met meer dan 10 mensen. Kleinere teams zijn daarentegen nauw verbonden en productiever. Bij het vormen van agile teams kun je het best werken met tien personen of  minder.

Multidisciplinair i.p.v. functiegericht op de klant/eindgebruiker 
Waar veel traditionele organisaties functioneel zijn ingericht creëer je met zelforganisatie juist betekenisvol werk door teams multidisciplinair rondom de klant te formeren. Hierbij helpt een simpel organisatiemodel; dingen simpel maken is vaak heel moeilijk. Dus hier moet je even op kauwen. Veel organisaties kiezen hierbij voor branche-teams of teams die regionaal zijn verdeeld.

Roteer de teamleider
Om leiderschapsvaardigheden bij iedereen in de groep te verbeteren is het goed om de teamleider/woordvoerder periodiek te roteren. Eenmaal in de zes maanden van leider veranderen zorgt ervoor dat mensen een ​​nieuw perspectief krijgen en kunnen verkennen hoe zij het als facilitator ervaren. Denk er natuurlijk over na of dit haalbaar is in jouw organisatie.

Nu volgen er een aantal onderwerpen die betrekking hebben op het ontwikkelperspectief. Wat moeten teams gaandeweg ontwikkelen of onderling organiseren?

Mensen moeten elkaar goed leren kennen, maar dan ook écht
Een goed team staat of valt met teamleden die elkaar goed leren kennen. Dit gaat verder dan alleen van elkaar oppervlakkig weten wat een ieders hobby's zijn. Veel teams beginnen daarom met een sessie waarin diepgaande kennismaking het onderwerp is, waarin bijvoorbeeld heldenverhalen voorbijkomen (welke moeilijke thema’s of momenten heb je in je leven overwonnen) of diepgaand wordt uitgewisseld wat een ieders ontwikkelpunt en/of hun eigen menselijke bijsluiter is. Dit vergroot de psychologische veiligheid en vertrouwen in het team onderling. Het is het fundament waarop je een sterk team kunt bouwen.

Zorg dat rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn 
Wanneer een team snel groeit of tegenslag ondervindt, moet het weten hoe het zich moet aanpassen. Dit is alleen mogelijk als teamleden precies weten wat hun rollen en verantwoordelijkheden zijn. Dit kan helpen in het nemen van beslissingen over wie wat moet doen om aan te passen aan de nieuwe realiteit.

Beslissingen nemen als team 
Voorheen zou de manager van een team beslissingen nemen, maar nu moet het team eigen beslissingen nemen. Beginnende teams steken soms veel tijd in een beslissing waar iedereen het mee eens moet zijn, of dat iedereen een mening over elk onderwerp moet hebben. Met als gevolg dat er onnodig veel tijd en energie in beslissingen gaat zitten. Hier drie tips voor teams om beter eigen beslissingen te kunnen nemen:

  • Consensus: Afwezigheid van een zwaarwegend bezwaar: Zelfsturende teams kunnen in het begin eindeloze discussies voeren zonder tot een beslissing te komen. Dit komt omdat er onbewust het gevoel bestaat dat, onder het mom van consensus, iedereen zich er volledig in moet kunnen vinden. Vaak zie je dat daarmee discussies gevoerd worden over irrelevante details. Werken met concrete voorstellen en actief op zoek gaan in het team naar zwaarwegende bezwaren is in de kern wat er ooit met consensus bedoeld werd.
  • Mandaat: Naarmate een team maturiteit vergaard en de sterke punten van teamgenoten begint te begrijpen, is het goed om experts namens het hele team beslissingen te laten nemen en/of beslissingen voor te leggen over bepaalde kwesties binnen hun expertise. Er zijn bijvoorbeeld twee of drie mensen in het team die experts in technologie zijn. Het team kan ermee instemmen hen mandaat te geven om namens hen te beslissen welk betalingssysteem moet worden gebruikt voor het betalen van leveranciers. Ook kunnen afgevaardigden beslissingen voorbereiden voor het team. Dit helpt stress te verminderen, tijd te besparen en betere beslissingen te nemen.
  • Wees voorzichtig met stemmen: Sommige zelforganiserende teams gaan over op stemmen. Er zijn bijvoorbeeld 8 voor een beslissing en 2 tegen. Gewoonlijk besteedt niemand nog aandacht aan de twee mensen die bezwaren hebben opgeworpen. Maar onthoud dat teams deze randverschijnselen niet mogen negeren. Het is belangrijk voor zelfsturende teams om deze bezwaren te onderzoeken, omdat er mogelijk een goede reden is waarom het team deze beslissing opnieuw moet beoordelen op basis van die bezwaren. Het zou kunnen zijn dat de beslissing dan moeten worden aangepast, verbeterd of zelfs helemaal teruggedraaid.

Ontwikkel een tactiek:
Teams moeten geleidelijk hun eigen besluitvormende tactiek ontwikkelen. Ze komen van een systeem waar de manager alle beslissingen neemt of ze het er nou mee eens zijn of niet. Nú is het de verantwoordelijkheid van het team om samen dingen te beslissen. De teamleden moeten dus zelf gaan onderzoeken wat voor hun het beste werkt.

Conflictoplossing:
Aangezien er nu geen manager is, moet het team zelf conflicten oplossen. Teamleden moeten elkaar echt leren kennen, vertrouwen opbouwen en leren identificeren waar bepaalde reacties vandaan komen. Het delen van persoonlijke verhalen is erg belangrijk in het teambuilding proces. Maar wanneer er een stevig conflict is tussen twee of drie mensen, is het altijd handig om hulp te zoeken bij mensen buiten het team om het probleem op te lossen.

Feedback geven:
Feedback geven blijft een belangrijk onderwerp in zelforganiserende teams. Dit onderdeel lag meestal bij de managers in halfjaarlijkse beoordelingsgesprekken. Teams worden echter veel steviger als ze elkaar actief opzoeken voor feedback. Organiseer daarom een ritmiek met laagdrempelige meetings waarin teamleden elkaar feedback geven.

Transparante en begrijpelijke informatie:
Nu teams zelfverantwoordelijk zijn voor hun eigen keuzes is het ook belangrijk dat alle informatie transparant aanwezig is en dat teams de informatie begrijpen en hun keuzes erop kunnen baseren. Financiële cijfers zijn het belangrijkst. Teams opleiden/meenemen in het begrijpen van de belangrijkste financiële cijfers is een belangrijke stap waar de financiële afdeling bij kan helpen.

Dit is het tweede artikel uit een artikelenreeks over de valkuilen van zelfsturing. In komende artikelen gaan we dieper in op een andere valkuilen die besproken worden in dit artikel.

Wil je verder praten en leren over zelfsturing? Schrijf je in voor ons eendaagse Fundamentals programma. Hier leer je hoe je de principes van zelfsturing kan vertalen naar je eigen organisatie.

 

 

 

 

 

Deel dit artikel op social media