Love!

Management in zelfsturing: meer nodig dan ooit

Stop met het oplossen van andermans problemen!

Een veel gehoorde misvatting is dat zelfsturing management overbodig maakt. De behoefte aan afstemming en overzicht blijft in een organisatie echter bestaan. Sterker nog, de behoefte aan overzicht en afstemming wordt groter zodra teams en medewerkers zelfstandiger en krachtiger gaan opereren, maar wat ligt bij de nieuwe “manager” en wat bij het team? Wat kun je als manager nu beter wel en beter niet doen in zelforganisatie? En waarom is het zo belangrijk dat oud management zich committeert aan deze nieuwe vorm van management. 

 

 

Hiërarchie vs zelforgansatie: Van schijncontrole naar gedeelde controle

Hiërarchische managers hebben een cruciale rol in het verbinden van afdelingen en het verspreiden van informatie door de organisatie.

Je vraagt aan deze managers om op de hoogte te zijn van alles wat er in de afdeling gebeurt en belangrijker nog, je creëert bij de medewerkers het gevoel dat de manager weet hoe alles werkt en waarom het zo werkt. Hiermee werk je het gebrek aan eigenaarschap bij medewerkers in de hand. Met hiërarchie wordt eigenaarschap bij de medewerkers weggenomen.

Zelfsturende teams die in kleine eenheden verantwoordelijkheid nemen voor een stuk van een organisatieproces zorgen ervoor dat eigenaarschap breed in de organisatie gedragen wordt. Iedereen deelt verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de resultaten van de afdeling en organisatie. Deze gedeelde controle biedt enorme kansen maar biedt natuurlijk ook weer nieuwe uitdagingen voor het management.

Rol manager: Van in charge naar in control

Bij de hiërarchische manager lig meestal alle informatie en eindverantwoordelijkheid. Of de manager nou delegeert of zelf een project najaagt, hij of zij is altijd in charge.

In zelforganisatie ligt die verantwoordelijkheid voor een groot gedeelte bij de teams. De verantwoordelijkheid wordt door de manager overgedragen aan het team voor een duidelijk afgebakend stuk van de waardeketen van de organisatie. Het goed beleggen en overdragen van dit stuk van de waardeketen is vaak het knelpunt. Hier zullen dieper op ingaan bij valkuil 3 “Zijn de kaders duidelijk”.

Loslaten is iets anders dan laten vallen: Hoe organiseren teams eigenaarschap?

Als teams eenmaal aan de slag zijn en zij de verantwoordelijkheid hebben overgenomen, wordt vaak geroepen dat je als manager moet “loslaten”. Hierdoor lijkt het alsof je je niet meer met de teams mag bemoeien. De teams hebben vaak het gevoel dat ze aan hun lot worden overgelaten met mindere prestaties als gevolg.

Wanneer je teveel aanwezig bent als manager bij teams gaan zij allerlei vragen aan jou stellen, waar jij geneigd bent op te antwoorden. Hier lijkt ogenschijnlijk niks mis mee. Maar als teams jou gebruiken als vraagbaak gaan ze elke keer in de wachtstand totdat jij weer langskomt met een antwoord dat zij zelf ook hadden kunnen bedenken.

Het toverwoord voor managers is hier eigenaarschap: Wat heeft jouw team nodig om eigenaarschap te nemen? Vaak kampen teams in het begin nog met een aantal praktische vragen. Beantwoord deze vragen niet, maar onderzoek samen met het team wat zij nodig hebben om eigenaar van het onderwerp te worden. Op deze manier voelt het team zich gehoord en neem je niet onnodige issues over. Zaken die buiten de invloedssfeer liggen van het team mag jij als manager wel proberen op te lossen.

Wat doe je als het mis gaat?

Zelfsturing wordt echt getest op het moment dat resultaten tegenvallen. Managers hebben vaak het gevoel dat ze moeten ingrijpen. Dit kan ook het moment zijn dat het team laat zien tot wat ze in staat zijn. Je haalt immers het beste uit mensen en teams naar boven als ze geconfronteerd worden met een uitdaging. De kunst voor de manager is dan ook om vooral niet in te grijpen, maar juist vertrouwen te geven en uit te spreken naar het team en je hulp aan te bieden met onderwerpen die buiten hun beinvloedingssfeer liggen.

Uiteraard gebeurt er ook wel eens iets binnen een team dat niet door de beugel kan, op dat moment is het als manager belangrijk om hier het gesprek over aan te gaan.

Waarom is het contracteren van het oude management zo belangrijk?

Dit artikel laat zien dat de rol van de manager in een hiërarchische organisatie volledig anders is dan in een zelfsturende organisatie. Het is belangrijk om met het management in gesprek te gaan om duidelijk te maken dat deze nieuwe rol iets heel anders van ze vraagt. Ook is het belangrijk om van elkaar af te vragen of de nieuwe manier wel past bij de stijl en persoonlijkheid van de voormalig manager. Als managers dan duidelijk maken dat ze hier niet in mee willen gaan dan zou je samen op zoek kunnen gaan naar een andere rol binnen de organisatie of in het ergste geval afscheid van elkaar nemen.

Do’s and Don’ts voor managers

Niet doen:
1. Andermans problemen oplossen. Brandjes blussen, escaleren, namens een medewerker ‘iets opnemen’ met een andere afdeling: voor je het weet gaat de ander in afwachtende stand, en ligt alle actie bij jou.

2. Controleren: werkstromen zoals facturatie, declaratie of offertes lopen vaak verplicht via de manager. Keer dit zoveel mogelijk om: geef mensen de gelegenheid om zaken voor te leggen aan jou als manager, zonder dit verplicht te maken. Zo doe je een appèl op de verantwoordelijkheid en het moreel kompas van de medewerkers.

Wel doen:
1. Help anderen hun problemen zelf op te lossen. Coach, faciliteer en adviseer, zonder het besluit over te nemen. Dat kan door te coachen met vragen als ‘hoe zou je dit probleem oplossen als het je eigen bedrijf was?'

2. Verduidelijken: bied psychologische veiligheid door duidelijk, stapsgewijs en gefaseerd te werken aan teamontwikkeling en de autonomie van het team. Help het team met het bepalen van doelen, rollen en werkafspraken.

3. Verbinden. Ligt de grondoorzaak van een probleem buiten het team? Dan kan de manager helpen met het maken van verbindingen met andere relevante spelers binnen en buiten de organisatie.

Dit is het tweede artikel uit een artikelenreeks over de valkuilen van zelfsturing. In komende artikelen gaan we dieper in op een andere valkuilen die besproken worden in dit artikel.

Wil je verder praten en leren over zelfsturing? Schrijf je in voor ons eendaagse Fundamentals programma. Hier leer je hoe je de principes van zelfsturing kan vertalen naar je eigen organisatie.

Deel dit artikel op social media