Love!

Boekrecensie: Het weekend van zeven dagen

In Het weekend van zeven dagen krijgen we een inkijkje in de psyche van Semler. Ik zie overeenkomsten met directeuren die ik interview. Zij stellen - net als Semler - geluk centraal in hun organisatie. "Mensen die gelukkig werken hebben IQ plus EQ plus SQ minus ego", stelt Semler. Deze mensen zijn in staat om te doen wat goed is voor henzelf, collega’s en klanten door het loslaten van controle en met grote creativiteit en toewijding te werken. Semler doelt op mensen met ondernemingsgeest en rekent af met de stereotype afstudeerde MBA-er die geleerd heeft competitief te zijn en vooral geleerd heeft vanuit (en aan) zichzelf te denken.

Tegelijkertijd is niet menselijks ons vreemd. Ook directe medewerkers van Semler hadden moeite met zijn voortvarende ideeën, blijkt uit zijn openhartige verhaal. In 2003, toen dit boek voor het eerst uitkwam, pleitte hij eigenlijk voor een paradigmashift in het denken. Ondanks dat dit ook weerstand opriep, bleef er door het zakelijke succes van het bedrijf Semco toch belangstelling voor het rendement van geluk. Je zou kunnen zeggen dat hij zijn ervaringen beschrijft als voorloper van een aantal zaken die nu meer gemeengoed zijn geworden, zoals flexibele werktijden, het nieuwe werken en zelfsturende teams.

het weekend van zeven dagen"Op 76 universiteiten is Semler met het bedrijf Semco een case study en op 271 onderwijsinstellingen zijn teksten over de Semco geluksaanpak verplichte literatuur" (p.24). Ik kan inderdaad zeggen dat tijdens de lessen die ik geef voor opleidingsinstituten - of het nu het vak Bedrijfspsychologie is of het vak HRM – in het voorgeschreven curriculum vaak iets vermeld wordt over deze Semco Stijl. Omdat er al veel is geschreven over Ricardo Semler en Semco wil ik in deze recensie eens kijken welke gelukscompetenties er toegepast worden. Deze gelukscompetenties haal ik uit mijn boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!, nu met Semco als casus.

Spelen en Out-of-the-box denken

Als er iets is dat Semler doet, is het vaste gedachten- en gewoonte patronen doorbreken. Spelen betekent in deze context: vrije denkruimte gebruiken om tot innovatie te komen en levensenergie te laten stromen in plaats van in te perken. Out-of-the-box-denken betekent: nieuwe perspectieven verzamelen en tot creatieve oplossingen komen. Hoe ging dat bij Semco volgens Semler?

  • Spelen betekent vrije ruimte gebruiken en niet (klakkeloos) regels volgen. Stel jezelf de waarom-vraag als je iets doet. We zijn zo gewend iets te doen omdat iedereen het doet of omdat het voorgeschreven is. Als je op de eerste waarom-vraag een antwoord hebt, stel dan weer de waarom-vraag. En doe dat tenslotte nog een derde keer. “Bij Semco moedigen we mensen aan om vraagtekens te zetten bij iedere instructie” (p.18). De 3x-waarom techniek helpt je hierbij. Een praktisch voorbeeld. Semler had drie tot vijf zakenlunches per week met business partners. Hij vond dit een belasting. Hij noemde het dan ook ‘een loodzwaar lunchprogramma’. Semler stelde zich drie keer de waarom-vraag en kwam erachter dat hij ook op een andere manier hetzelfde resultaat kon behalen wat hij beoogde met de zakenlunch. Het afschaffen van dit programma gaf hem weer ademruimte, lees: speelruimte om leuke dingen te doen.
  • Een andere manier om meer levensenergie te laten stromen is het werk af te stemmen op je eigen bioritme. In de tijd dat Semler ermee begon was het nog revolutionair om niet te werken van negen tot vijf, maar geheel je eigen tijd in te delen. Ieder heeft een eigen bioritme van productieve uren. Maak daar gebruik van in plaats van “te klokken” op aanwezigheid.
  • Je geest verrijken en verbreden is één van de geluksmakers van Semler, blijkt. Hij heeft zich voorgenomen om twee uur per dag te studeren, zonder duidelijk doel voor ogen.
  • Semler gebruikt het principe van eigenbelang om creativiteit te stimuleren. ‘Mensen die worden gemotiveerd door eigenbelang komen met oplossingen die anderen nooit hadden kunnen bedenken’. Niemand is daarom verplicht bij een vergadering aanwezig te zijn. Alleen als je eigenbelang ermee gediend is.
  • Er is veel ruimte om zelf te doen wat je goed dunkt. Dat betekent dat er veel ruimte is om te experimenteren en fouten te maken, en van fouten te leren. Spelen betekent hier: uitproberen, vallen en opstaan en daar plezier in hebben.

Positiviteitsvaardigheid

"In plaats van voortdurend over gemotiveerdheid te praten zouden organisaties ervoor moeten zorgen dat medewerkers af en toe verrukking voelen." (p.65). Semler geeft een opsomming van zijn geluksmomenten. Als zijn zoontje van drie hem op de lippen kust, als hij de glimlach voelt als hij iets intrigerends heeft geschreven, als hij zijn favoriete muzikant hoort spelen. Semler weet hoe hij geluksmomenten kan oproepen en ze herbeleven. Hij neemt je daarin mee in een plaatjesboek vol gelukzalige momenten.

Passend geven en ontvangen en betekenisgeving

Veel mensen ervaren betekenisgeving in het werk. In Geluk op het werk? Train je geluksompetenties! wordt Betekenisgeving gedefinieerd als: ‘Levert toegevoegde waarde aan een groter geheel vanuit de positie van een betekenisvolle ander’. Bekend is dat het vaker slechter gaat met die mensen die zich geen deel meer voelen van een groter geheel omdat ze na hun pensioen niet meer het idee hebben dat ze ‘van betekenis’ zijn. Bij Passend geven en ontvangen hebben we het onder andere over ‘in staat zijn de eigen gelukstank te vullen’. Veel mensen nemen hiervoor vakantie op, of bewaren de leuke dingen voor het weekend of nog erger: tot het moment dat ze met pensioen gaan. Met andere woorden: ze plaatsen het buiten het werk. Hoe vul je die gelukstank onder werktijd? Semler plaatst het in een breder perspectief. Hij pleitte voor een part-time pensioen programma. Een medewerker krijgt een ‘tegoedbon voor werk na het pensioen'. Je hoeft dus niet te stoppen met werken en je gaat nu doen wat je had willen doen als je met pensioen ging. Semler stelt: ‘mijn weekenden en werkdagen zijn al tien jaar inwisselbaar.’ (p.55).

Alignment

Het principe van ‘het weekend van zeven dagen’ is gebaseerd op Senler's stelling dat er symbiose is tussen het werk en je levensdoel. Semler stelt dat "iedereen een ‘reservoir van talent’ heeft. Intuïtie, interesses en vaardigheden vormen het fundament van talenten. Deze talenten zijn een richtingaanwijzer voor je roeping. De beste manier om op lange termijn voor arbeidsvoldoening te zorgen, is gehoor geven aan die roeping" (p.69). De gelukscompetentie Alignment betekent hier Bewustzijn van de persoonlijke missie en daardoor je wezenlijke bijdrage kunnen leveren. Semler wil. dan ook maximale ruimte geven aan medewerkers om binnen het bedrijf te doen wat ze willen doen en hun plek te vinden in het genereren van waarde voor de klant. “Bij Semco ben je wat je doet” (p.301). Ze hebben zelfs geen visitekaartjes. Alleen als het voor de klant te verwarrend werd, maakten ze een uitzondering. Er zijn overigens ook in Nederland organisaties die dit principe hebben overgenomen door op hun visitekaartje geen ‘directeur’ maar een hobby als ‘zeiler’ neer te zetten onder hun naam.

Community building

In de definitie van community building zijn persoonlijke verantwoordelijkheid en verbondenheid basiselementen om als gezonde werkgemeenschap een creatieve kracht te genereren. Semler noemt een dergelijke werkgemeenschap een stamverwantschap. Andere organisaties waar ik mee spreek, hebben het over een ‘squad’ of een tribe. Het is niet voor niets dat zelfsturende teams een maximale grootte hebben om de persoonlijke bijdrage voelbaar te laten zijn voor ieder teamlid. Overigens vindt Semler de stamverwantschapen buiten het werk net zo belangrijk als de stam op het werk.

Ontspannen en herstellingsvermogen

"Middelen om stress tegen te gaan zoals golf spelen voor een telefonische vergadering of een pauze op het strand tijdens het inventariseren, zijn essentieel" (p.56). Bij Semco heb je die gelukscompetenties hard nodig als je de doelen wilt halen. Als interne ondernemingsplannen voortdurend worden herschreven, halfjaarlijkse budgetten geen zekerheid bieden en je het moet doen met halfjaarlijkse prognoses, wordt er behoorlijk veel van je gevraagd. De gestelde doelen door klanten zijn niet minder zachtzinnig. Semler beschrijft hoe één van zijn medewerkers de “zenlessen in regelmatige retraites” nodig had om de gemoedsrust te vinden om de doelen te halen (p.309). En gemoedsrust correleert hoog met geluk, beschrijft de gelukswetenschapper professor Ab Dijksterhuis. Gelukkig dat deze medewerker in ieder geval wist HOE ze kon ontspannen en herstellen van deze werkdruk en de vaardigheden Ontspannen en Herstellingsvermogen had ontwikkeld.

Persoonlijk Leiderschap

Een van de ingrediënten in de gelukscompetentie Persoonlijk Leiderschap is het innemen van de positie van een innerlijke volwassene. Dit principe wordt door Semler fundamenteel doorgetrokken. "Waarom worden volwassenen op het werk als pubers behandeld: waarom kunnen werknemers niet meebeslissen over wie hen zal leiden? Waarom zouden ze zichzelf niet kunnen managen? Waarom mogen ze hun mond niet open doen en openlijk uitdagen, vragen stellen en informatie uitwisselen?" (p.16). Beslissingen worden door de groep zelf genomen, medewerkers kiezen hun leidinggevende en in plaats van te controle wordt vertrouwen gegeven.

Niet iedereen gedijt in een Semco cultuur. Laten we eens de keerzijde onder de loep nemen.

De keerzijde

  • Bij Semco bestaat er zoiets als een ‘Handleiding overleven’, laten we zeggen een introductiehandboek voor nieuwe medewerkers. “Veel mensen hebben Semco verlaten omdat ze zich niet konden vinden in de buitensporige vrijheid en het gebrek aan controle” (p.199). “Ze hebben behoefte aan regels en aan sturing” (p. 203). “Werknemers moeten Semco aanpassen aan hun wensen”. “Als er gevraagd wordt naar de bestaansreden van Semco is er geen scherp antwoord, maar het heeft te maken met een gezamenlijke voldoening en een reden geven om te leven en werken” (p. 54). “Wij willen dat zelfmanagement de enige norm is bij Semco” (p.269). Wat is het verschil tussen zoveel vrije ruimte en in het diepe gegooid worden? Ieder heeft een eigen persoonlijkheidstypologie en communicatiestijlen: de één gedijt bij grote lijnen en de ander juist bij meer houvast aan details. Zonder ondernemersgeest of idee van je persoonlijke missie is het lastig bij een cultuur als die van Semco. Uit het boek blijkt niet dat dit werd gefaciliteerd. Organisaties die ik spreek in het kader van Geluk op het werk die succesvol zijn om vanuit zoveel vrije ruimte je eigen werkelijkheid te scheppen, hebben training ingekocht om medewerkers te helpen hun persoonlijke missie te vinden. Als ze die eenmaal hebben, zal het verlangen om hun persoonlijke missie te manifesteren een drijfveer zijn in hun ondernemingsgeest.
  • Elke vergadering begint alsof de vorige niet heeft plaatsgevonden. Alsof je telkens weer overnieuw begint. Het lijkt me knap vermoeiend. Het is echter wel agile: vanuit het principe ‘alles is mogelijk’ brainstormen ze over hun lange termijn doelen maar plannen ze slechts drie tot zes maanden vooruit, altijd inspringend op wat zich op dat moment aandient.
  • Besluiten worden genomen door de groep, waardoor er veel groepsdynamica ontstaat. Het doel is weliswaar maximaal draagvlak, maar er is ook veel chaos. Het gebrek aan houvast en overgeleverd zijn aan groepsdynamiek, zoals ik tegenkom bij een aantal zelfsturende teams, zorgt ook voor negatieve emoties. Een van de organisaties waar ik mee werk heeft er daarom voor gekozen eerst de rol van regisseur oppakken met als doel om later de regie weer los te laten. Een team gaat eerst door verschillende fases heen voordat het in de flow komt – en ze weten nu hoe ze hiervoor katalysator kunnen zijn.
  • Soms komen stammen op het werk met elkaar in botsing. Semler doet wat hij het beste vindt, en dat is: “niets”. (p.207). “Het proces is de stimulator”. Ze “vertrouwen sterk op confrontatie”. Dat geldt ook voor arbeidsconflicten,. In mijn ogen leidt dat tot onnodig lange periodes van pijn. Je moet dan ook maar met deze emoties kunnen omgaan. Sommige kwesties monden uit in “veel discussie en flink wat geschreeuw”. “Als we ergens niet volledig over eens zijn, laten we een kwestie vaak onbeslist, zodat sommige mensen zich aan het criterium zullen houden en anderen hem zullen negeren. Dit proces heeft veel mensen bevrijd en voor anderen geheel nieuwe perspectieven geboden, net zoals het ons een paar eerste klas medewerkers heeft gekost” (p. 254).
  • Niet iedereen is toe aan dit ‘free flight format’. ”Een groot deel van de arbeidsvreugde ontstaat doordat mensen individueel enige controle krijgen over de logistiek van hun werk. Bij Semco proberen we daarvoor de voorwaarden te scheppen door formele functieomschrijvingen, carrière plannen en organisatiemodellen af te zweren”. Ik zie dit nog niet zo snel gebeuren bij sommige overheidsinstellingen.
  • Semler kwam verhalen ter ore over affaires, drugsgebruik en ander sociaal ongewenst gedrag binnen en buiten de bedrijfsmuren. Hij is er van overtuigd dat het maar het topje van de ijsberg is, maar heeft nooit overwogen om daar een standpunt over in te nemen” (p.281). Betekent dit dat je gewoon toekijkt? Als het gaat om geweld, kan je er genoegen mee nemen om ‘geen standpunt’ in te nemen omdat je uitgaat van “volwassen mensen”?

Semler geeft toe dat uit zijn leiderschapsevaluatie bleek dat Semco op een gegeven moment meer gebaat was bij stabiliteit in plaats van onrust, waarbij hij met enige zelfrelativering vermeldt dat dit laatste zijn sterke kant is. Bovendien komt vaak te laat (p. 297 en 301). Dat Semler geen waarde hecht aan macht of leiderschapspositie pleit ervoor dat hij zijn ego achterwege kan laten om betekenis en speelruimte te geven aan het maximale menselijke potentieel en creativiteit vanuit IQ, EQ en SQ.

# # # 

Deze boekbespreking verscheen eerder op Managementboek.nl en is overgenomen met toestemming.

Het weekend van zeven dagen
Ricardo Semler
Meulenhoff Boekerij, 2e druk 2015
Voor meer informatie over dit boek, klik hier

Deel dit artikel op social media