Love!

Dienend leiderschap in de praktijk

Mijn zoektocht naar beter is al begonnen ver voor mijn opleiding tot Semco Style consultant. Met beter bedoel ik: “hoe kan ik het volledige potentieel van een team aanboren zodat de resultaten verbeteren. Maar al te vaak heb ik in de organisaties waar ik werkte gezien dat zodra de performance tegen viel, de teugels aangehaald werden en het aantal controls opgeschroefd, vaak met een verstikkend en vervreemdend effect tot gevolg. Door alle lijstjes die opgeleverd moesten worden verdween het gemeenschappelijke zicht op het doel en werden de lijstjes het nieuwe doel. Dat moest toch anders kunnen, vroeg ik mezelf af.

In die zoektocht stuitte ik op een registratie van een concert van Kyteman. Onderstaande blog is een verslag van een workshop die ik gegeven heb om te ontdekken wat dienend leiderschap is. Tijdens de opleiding tot Semco Style consultant ontdekte ik dat er een grote overeenkomst is tussen wat ik hier dienend leiderschap noem en Semco Style. Immers de totale commitment aan en betrokkenheid bij het gemeenschappelijke doel én het volledige onderlinge vertrouwen (waar een leider een grote rol in speelt) zijn cruciaal in de optredens van Kyteman’s Hiphop orkest maar ook in het succes van Semco.

Deze workshop is dan ook nog steeds relevant en maakt praktisch hoe je kunt starten met je eigen team.

Jammen

Bij jammen gaat het bij uitstek om het opzoeken van de chaos, het ontdekken van nieuwe patronen en om het resultaat, hoe onvoorspelbaar ook. Als start hebben we met elkaar het hele filmpje van ongeveer 11 minuten bekeken. Het is boeiend om te zien hoe uit een soort van kakofonie een muziekstuk ontstaat. Voor een stukje theorie over de chaos theorie, zie onderaan deze blog.

Kyteman en het orkest verkennen samen de mogelijkheden en daardoor groeit er een spannend muziekstuk. Het is interessant om na te denken over de drijfveren van de leden van het orkest. Die kunnen namelijk heel verschillend zijn. Voor de één is het de kans om met de top van de Nederlandse muzikanten te werken. Voor een ander is het resultaat het doel. Weer een ander gaat voor de reactie van het publiek of juist voor het creatieve proces. Maar ondanks de verschillende drijfveren werkt iedereen samen aan het resultaat. Het is heel mooi en spannend om in je team te luisteren naar de dromen en drijfveren van je collega’s. Door elkaar ook die dromen en drijfveren te vertellen ontstaat er begrip en de wil om voor elkaar te werken. Het is de rol van de leider om dit proces te begeleiden en te bewaken.

Daarbij zijn er drie fasen, met ieder een eigen dynamiek. In de workshop hebben we de drie fasen geanalyseerd. Maar voordat er begonnen wordt met spelen, doet Kyteman twee heel belangrijke dingen:

1. Hij keert zich naar het publiek en vraagt of ze iets nieuws mogen proberen. Mooi om te zien is hoe open en nederig hij dat vraagt. Het publiek reageert enthousiast. Maar door deze vraag maakt hij verbinding met “de klant” en hij wordt het aanspreekpunt voor de klant.

2. Hij brengt het publiek tot zwijgen met een wijd gebaar en draait zich vervolgens om naar zijn team. Hier staat ineens een echte dirigent, die het podium vrijmaakt voor zijn team. Hij geeft als het ware aan zijn team het signaal dat zij hun gang kunnen gaan en het publiek aan hem over kunnen laten. “Ik ben verantwoordelijk en ik zorg voor jullie”.

Hij creëert het podium en zorgt voor veiligheid voor zijn team. Binnen die veilige grenzen ontstaat ruimte voor een creatief proces waarin fouten gemaakt mogen worden en mag worden gespeeld.

Fase 1 Verkennen

Tijdens de 1e fase wordt er vooral geprobeerd: iedereen lijkt door elkaar heen te spelen en het lijkt vooral gericht op het verkennen van de situatie: hoe voelt iedereen zich en hoe is de vorm? Wat de leider hierin doet is aanmoedigen, uitdagen en een proces neerzetten waarbinnen dat kan.
Het spannende van deze fase is dat niemand (ook de leider niet) weet wat er gaat gebeuren. De chaos die ontstaat kan overweldigend en soms beangstigend zijn. Managers hebben vaak de neiging om in tijden van chaos en verandering de teugels aan te halen en de controls zwaarder aan te zetten. Ook binnen KPN zien we dat op dit moment gebeuren. Zuijderhoudt (zie onder) betoogt dat dit een illusie is. Juist in de chaos (terwijl deze nog aan het ontstaan is) tekenen zich nieuwe patronen af die een basis bieden voor een nieuwe structuur. En dat is wat Kyteman met zijn orkest opzoekt. Hij durft de chaos te laten zijn en stelt het aanbrengen van structuren zelfs vrij lang uit. De leider faciliteert dat, straalt vertrouwen uit en moedigt aan.

Fase 2: Herkennen

Tijdens de tweede fase ontstaat een beeld van het resultaat. De leider gaat patronen herkennen, gaat er mee spelen en betrekt zijn team daar bij. In het begin zie je de afhankelijkheid bij de muzikanten, ze zoeken, kijken hem vragend aan, geconcentreerd op zijn signalen. De leider is duidelijk, geeft aan wat hij wil, schetst als het ware een beeld van de toekomst en zoekt naar de bijdrage van de leden van zijn team. Hierbij is hij gericht op de talenten van het team en op het eindresultaat. Kyteman is als het ware een filter: de overbodige of storende geluiden die in de chaos mochten zijn worden nu verwijderd.

Je ziet tijdens deze fase het moment dat de leden van het orkest herkennen wat Kyteman heeft “gezien” en ze gaan daar mee verder. Het team neemt de eigen rol op en nu verandert de rol van de leider in het bewaken van de uitgezette lijnen.

Fase 3: Let them shine

Tijdens de derde fase onstaat er een “flow”. De muzikanten weten nu welke kant ze op moeten en zijn als geen ander in staat om hun instrument te bespelen en zo een bijdrage te leveren aan heet proces en het resultaat. De rol van de leider in deze fase is in deze fase om ieder lid van het team individueel de ruimte te geven om te stralen. Iedereen vind het leuk als zijn of haar bijdrage zichtbaar is en daar zorgt de leider voor. Hij is niet langer sturend, maar daagt uit, let op de nuances, luistert heel goed naar zijn team en houdt het overzicht. Uiteindelijk rondt hij ook het stuk af door naar een climax te sturen en als het ware “op te leveren” aan het publiek.

Dienend Leiderschap

We hebben uitgebreid gediscussieerd over de vraag of Kyteman nu de baas is of dat hij ‘just one of the guys” is. Duidelijk is dat hij de regie heeft over het proces, maar dat is ook zijn rol als dirigent. Maar zonder zijn team, zelfs zonder ieder individu uit het team was het resultaat nooit bereikt. In een goed team heeft iedereen een rol en hebben de collega’s respect voor elkaars bijdrage. Het is aan de leider om dat te stimuleren en te laten bloeien.

Eigenschappen voor een dienend leider:

  • Inhoudelijke kennis: Kyteman weet wat het is om een instrument te bespelen en is de top als het om zijn eigen instrument gaat
  • Luisteren: weet wat er leeft binnen je team
  • Kan zich inleven
  • Zoekt naar spontane verbanden
  • Verbindt
  • Gunt anderen het podium
  • Zorgt voor balans en aandacht
  • Kan het “hele plaatje” schilderen en overbrengen

 

Theoretische achtergrond

Een organisatie is voortdurend in beweging door invloeden binnen en buiten de organisatie. Zo heeft iedere levensfase van de organisatie een eigen dynamiek en karakteristieken. Veel organisaties worstelen met de transitie tussen twee fasen. Lewin heeft dit inzichtelijk gemaakt in het volgende model:

Het meest spannende voor managers is het loslaten tijdens de verandering. Vaak zie je een tegengestelde reflex: in tijden van crisis die verandering vragen worden alle controls verzwaard en worden bevoegdheden naar boven getrokken.


Uitgangspunt voor dienend leiderschap is hieraan tegengesteld: Matthieu Weggeman (Leidinggeven aan professionals: Niet doen, 2010) stelt dat een professional opgeleid is en maximaal gemotiveerd om het geleerde in de praktijk te brengen. Als leidinggevende kunnen we onze collega’s niet motiveren. Sterker nog: zodra we hen te veel regels en procedures gaan opleggen, neemt de motivatie af. Managers moeten zich richten op ‘ont-regelen’. Minder regels zorgt voor meer vrijheid en die wordt beter voor de organisatie ingezet wanneer de professional zich persoonlijk betrokken voelt bij de mensen met wie hij de organisatie vormt. Het is aan de leider om te zorgen voor hogere doelen die de professionals samen nastreven. Want: “Hoe groter de collectieve ambitie, hoe meer shared values, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op jantje-van-leidengedrag, hoe minder hobbyisme en hoe minder planning & controlsystemen nodig zijn!”

Dus in plaats van direct de teugels aanhalen is er ook een alternatief: durf de chaos te laten ontstaan en durf deze te laten duren. Een onderbouwing komt uit onverwachte hoek: namelijk de wiskunde. De chaos theorie onderzoekt het gedrag van dynamische systemen, zoals bijvoorbeeld organisaties.
Met de chaostheorie wordt duidelijk waarom beheerskundige beschouwing van dergelijke complexe systemen (onze organisaties) tot grote misverstanden en onjuiste beleidsbeslissingen leiden. De meeste interventies gaan uit van een beheerste ontwikkeling langs een vooraf bepaald statisch pad met dito einddoel, terwijl de omgevingen zich chaotisch en discontinu gedragen.


Zuijderhoudt, werkt dit uit in zijn boek ‘Principes van Synergie en Zelfordening, introductie van de chaostheorie binnen de organisatiekunde’
Onder druk van de omgeving of van dynamieken binnen de organisatie ontstaan fluctuaties die bestaande structuren ondermijnen. Maar in die fluctuaties doen zich ook weer kansen voor. Al snel ontstaan in de chaos nieuwe patronen die een nieuwe ordening aangeven, terwijl de chaos nog verder toeneemt. Het systeem ordent hiermee zichzelf. Als het momentum voldoende gevoed wordt door mogelijkheden en er weinig restricties zijn dan kan, als vanzelf, een nieuwe ordening ontstaan.

Share this article on social media